Выпуск № 28: Константин Синюшин, основатель венчурного фонда the Untitled Ventures

Текстовая версия подкаста

- Константин, добрый день! 

- Добрый день. 

- В Facebook вы называете себя инвестором с гражданской позицией – в чем заключается эта позиция? 

- Я думаю, что у каждого человека есть такая позиция, просто не каждый человек ее публично высказывает, просто я пишу не только на профессиональные темы, но и на те темы, которые волнуют простых граждан. 

- Вы выражаете свою позицию и не стесняетесь доносить ее до аудитории? 

- Да, речь идет именно об этом. 

- Ок. Вы очень активны в соцсетях – это помогает вам в бизнесе, или таких целей у вас нет? 

- Это абсолютно помогает, потому что люди всегда делают бизнес с другими людьми, и чем более понятным является ваш визави, тем проще с ним строить отношения, проще получить взаимное человеческое доверие. 

- Мне кажется, вы на политику и общественные темы пишете больше, чем про бизнес. 

- Это не так, про политику я вообще не пишу, я пишу про те темы, которые реально общественно значимые. Еще у нас есть страница фонда, где гораздо больше написано про бизнес, а сам от себя я пишу про бизнес, только когда это действительно является общественно значимым, поводом, а просто набор профессиональных ссылок у нас есть на странице фонда. 

- Вы известны тем, что до венчурного инвестирования создали и развили несколько собственных компаний. Расскажите, пожалуйста, что это были за бизнесы? 

- Было несколько разных бизнесов с разными партнерами, большую часть мы продали. Первый бизнес был связан с разработкой программного обеспечения на заказ, компания наша была достаточно известная в свое время, она сделала сделку M&A с EPAM Systems, после этого я стал миноритарным акционером EPAM, акции которого продал на Pre-IPO Da Vinci Capital, поскольку никто не мог предположить, что они вырастут после IPO в 5 раз. Наверное, это было мое самое неудачное инвестиционное решение. 

- Понятно. А другие компании? 

- Второй бизнес был связан с консалтингом, речь шла об анализе, моделировании и оптимизации бизнес-процессов предприятий, и этот бизнес был продан через создание совместного предприятия вендору, разработчику ПО для выполнения всех этих функций, компания IDS Scheer с достаточно известным на тот момент продуктом, сделка была не очень удачная, потому что в процессе компанию поглотил немецкий софтверный гигант. Основной KPI был на рост бизнеса, а не на его текущее состояние, но продажа стала знаковым моментом для российского рынка того времени. Третья компания тоже была связана с консалтингом, мы делали дистрибуцию и внедрение на российском рынке ПО по управлению бизнес-процессами в области организационных процедур для крупных компаний, например, известный продукт Документум, наша компания была приобретена корпорацией Macy, в целом сделка была достаточно успешная, в этом проекте я был генеральным директором и насладиться мгновенным экзитом я не смог, должен был еще по условиям договора 3 года отработать в Macy, после чего окончательно корпорацию покинул и занялся уже венчурными инвестициями. Еще был один бизнес, который мы практически по вашей схеме продали по цене запчастей, он оказался не очень удачным. Еще один консалтинговый бизнес с другими партнерами у меня есть до сих пор, мы надеемся когда-нибудь достаточно хорошо его продать.

- Мои знакомые консалтеры говорят, что продать такой бизнес очень сложно, потому что он очень сильно зависит от них самих, от основателей, продуктовой части мало, в основном работа проектная. Как вы решали этот вопрос? 

- Да, это правда, продать сложно, потому что он как минимум требует квалифицированного владения, его продать можно только стратегическому покупателю, который сам понимает, как это все устроено. Плюс это требует определенного масштаба бизнеса, который подразумевает определенное построение внутренней иерархии, потому что ты уже не должен быть глубоко вовлеченным на момент продажи во все процессы, должен оставаться управляющий партнер, должен быть следующий уровень иерархии, который подхватывается новым стратегом. В последнем случае с Macy я как раз оставался управляющим партнером, которые обеспечивал итоговый период, второй уровень иерархии, замыкает ключевых заказчиков и партнером на нового владельца. 

- Понятно. После нескольких успешных сделок вы пришли на венчурный рынок, вы сами какой бизнес называете венчурным, какое соотношение риска и доходности позволяет так назвать проект для вас? 

- В венчурном бизнесе сложно говорить о прогнозировании доходности, именно потому, что он является венчурным. Давайте я расскажу одну интересную притчу, которую я услышал на стартап-конференции Startup Village, ребята разговаривали между собой, речь уже шла о знакомых девушках, один долго не мог понять, о ком говорит второй, а потом его осенило, что она какая-то венчурная – стремная, значит. Вот венчурный бизнес такой, в нем доход предсказать нельзя, но совершенно очевидно, что людям имеет смысл сюда инвестировать только в том случае, если они хотя бы ожидают существенно большую отдачу в среднем по портфелю, чем с каких-то других финансовых инструментов, доступных сегодня. Надо сказать, по сегодняшней конъюнктуре рынков все, что больше чем 25% годовых в валюте, это очень хорошая доходность.

- Ок. То есть прежде всего мы говорим о потенциале проекта.

- Если из экономики переводить это в какие-то натуральные показатели, то надо понимать, что венчурный бизнес характерен тем, что вы вкладываете в 10 проектов примерно поровну, 6 из них закрываются, 1 выстреливает и дает вам доходность, погасив все убытки от 6 закрывшихся, а еще 3 вы продаете, предположим, посредством вашей площадки как обычный бизнес. Венчурный бизнес – это бизнес, который кроме рисков и доходности, очень хорошо растет, и именно его быстрый рост обеспечивает возможность одним проектом погасить убытки от других. Если вдруг один проект перестает расти, это не значит, что он плохой как бизнес, это значит, что просто он перестал быть венчурным. 

- Ок. Вы называете себя посевным фондом, то есть инвестируете тогда, когда уже есть продукт. Есть ли еще критерии – например, первые продажи? 

- У нас по-разному в разных проектах, все зависит от содержательной стороны проекта. По некоторым аспектам нас вполне устраивает готовый продукт без первых заказчиков, а по некоторым мы хотим, чтобы он был чуть ли не в операционном плюсе. Все зависит от степени очевидности его пользы для рынка, если она очевидна, мы можем ее заранее, опираясь на свое представление о рынке и свои рыночные инсайты каким-то образом оценить, то нас вполне устраивает взять готовый продукт и сделать первые продажи. Но это не всегда так, мы не какие-то гениальные люди, просто у нас есть определенный набор бенчмарков, которого нет у начинающих предпринимателей, если проект придумал что-то фантастически новое, то мы хотим подождать до того момента, что это то самое новое, которое является востребованным. Часто проблема такой новизны в том, что она очень тяжело внедряется, потому что никто этого не понимает. И если такой проект не находится близко к операционной окупаемости, то всегда есть риск, что наш раунд закончится, а следующий он собрать не сможет. 

- По какому принципу вы ищете проекты? Что главное – рыночный потенциал, размер рынка или команда. 

- Нельзя сказать, что что-то превалирует, мы смотрим, чтобы потенциальный размер рынка был достаточный, чтобы продукт обладал важной технологической дифференциацией, то есть чтобы его было непросто повторить, чтобы продукт мог достаточно быстро расти по объему продаж, и команда – обеспечивающий фактор, мы смотрим, сможет ли она эти первые три вещи обеспечить своим прошлым опытом, энергией, видением. 

- Насколько эта оценка проекта субъективна? Если оценка customer development и ваше внутреннее ощущение не совпадут? 

- Все сомнения всегда в пользу того, чтобы не потратить деньги. В принципе вся посевная стадия всегда сугубо субъективная, потому что мы даже никогда не смотрим финансовые модели в экселе, потому что в условиях отсутствия статистики финансовое планирование, на наш взгляд, смысла не имеет. Это не значит, что команду мы на эту тему не спрашиваем, но чтобы оценить в будущем пригодящиеся финансовые скиллзы по финансовому моделированию, чтобы они точно понимали, что у них проект не убыточный на одной отдельно взятой операции. Но в целом в экономику на своей стадии мы не влезаем. Нам интересно посмотреть и наработки, но мы их проверяем по своим экспертным сетям, и если они не подтверждаются, то мы в проект никогда не заходим, потому что всегда риск инвестировать в плохой проект выше, чем не инвестировать в хороший. 

- А как часто возникают ситуации, когда вам нужно продать себя проекту, который выбирает себе инвестора? Какие аргументы в свою пользу вы используете? 

- Мы не хотели бы сравниваться с кем-то конкретно, в целом наша позиция заключается в том, что мы очень нишевой фонд, мы инвестируем только в своей нише, которую хорошо знаем, понимаем, можем научить, и помимо денег мы даем определенную экпертизу в этой области. Каких-то других аргументов у нас нет. 

- Вы позиционируете фокус как стык искусственного интеллекта, фешн и рекламной индустрии, как я понимаю. Почему это именно так? 

- Фешн, ритейл, реклама – да, это три точки, задающие плоскость, пронзенные искусственным интеллектом, большими данными и прочим машин-лернингом. На самом деле искусственный интеллект – это хороший технологический дифференциатор на сегодня, а именно в этих отраслях к нашему удивлению мы поняли, что проверить его эффективность и понять окупаемость можно быстрее всего. Например, наш первый проект, связанный с искусственным интеллектом, касался корпоративного hr, речь шла о предиктивной аналитике по резюме кандидатов с точки зрения предсказания, который по формальным признакам имеет больше шансов проработать дольше у этого работодателя, что является для работодателя главной метрикой. На самом деле ребята сделали очень хорошую технологию, но беда в том, что крупные корпорации в это не очень верят и хотят делать пилот на их ретро-данных, а каждый такой пилот – это примерно один год достаточно насыщенной работы, в результате стало понятно, что технология хорошая и применимая, но масштабирование довольно ограниченное, потому что эффективность заказчик может оценить только на периоде, измеряемой годами, а в той же рекламе это уровень недель – и затраты совершенно разные, как вы понимаете. Поэтому мы снизили уровень своего понимания про искусственный интеллект до конкретных его приложений в конкретных отраслях и задачах. Примерно такая же проблема с обучением и доказательности хорошей обученности в той же медицине, поэтому эти области мы имеем в виду, но сегодня мы выбрали не их, а то, что мы выбрали, потому что это обеспечивает очень быстрый рост. Например, у нас есть проект Сарафан, который растет каждый квартал в 3 раза. 

- Расскажите про ваш текущий портфель: какие компании, кто растет быстрее, чем занимается?

- Давайте для начала расскажу про Сарафан – ребята сделали систему, которая очень хорошо распознает с картинок одежду, аксессуары и др.модные предметы, больше она не распознает ничего, и по результатам исследования многочисленных мировых стартапов в этой области, Сарафан распознает это лучше всех в мире. История заключалась в том, что когда они к нам приходили, было уже примерно понятно, что они делают это лучше других, но было непонятно, как это монетизировать. И основной путь, который мы с ребятами проделали за полтора года, заключался в том, что мы нашли очень удачную модель монетизации, в отличие от многочисленных стартапов, которые пытаются продавать себя с технологией В2С, адресовать месседж каждому отдельному потребителю, что он может сфотографировать картинку и понять, что на ней изображено, мы перешли к совершенно другой бизнес-модели, к модели монетизации по В2В, в контектных проектах, где много фотографий, заранее устанавливается определенный маркер на сайт, и он по умолчанию автотегирует эти фотографии теми вещами, которые на них изображены, и владельцы этих медиа-ресурсов получают возможность дополнительной рекламной монетизации с брендами, с которыми они по другим своим рекламным продуктам и так уже работают, и они по-братски делят эти рекламные бюджеты с Сарафаном. 

- Это лидер вашего портфеля, правильно я понимаю? 

- Нет, это просто один из примеров, где есть искусственный интеллект, который уже доказал очень высокие степени масштабирования. Мы не всегда занимались искусственным интеллектом, у нас есть достаточно зрелые проекты, например, специальное ПО в жанре PAS, который полностью под ключ обеспечивает всю функциональность, связанную с обработкой голоса и видео для встраивания в чужие сервисы. Как если бы себе представили, что скайп работает хорошо, доступен не через свой собственный интерфейс, а например, через интерфейс приложения Сбербанка. Кстати Сбербанк на днях выпустил новое мобильное приложение, там как раз интегрированы звонки. Также они работают с голосовыми ботами успешно достаточно. Что еще. Pure – достаточно известный дейтинг у нас в портфеле есть. Это то, чем мы занимались до искусственного интеллекта, если говорить о лидерах, а в целом у нас 25 живых проектов. 

- Я был одним из первых пользователей компании Alloka. 

- Да, это наш проект, очень хороший, мы считаем, что он технологически всегда на шаг впереди всех остальных, но он растет достаточно медленно, потому что немного опоздал к разделу пирога, его доля на рынке не очень большая, он явно не лидер, но сам рынок расти перестал, это яркий пример поэтому, когда очень хороший, живой проект вдруг перестал быть венчурным. 

- Есть ли у вас шанс получать дивиденды от ваших проектов, или единственный вариант вашей монетизации – это продажа долей? 

- Классический фонд не может оправдать свое существование на дивидендах (классический фонд – это который взял чужих денег и примерно через 10 лет должен их вернуть с определенным приростом), поэтому если классический фонд видит проект, который перестает быть венчурным, хотя является хорошим дивидендным бизнесом, он заинтересован как можно быстрее его продать. У нас немного другая ситуация, потому что у нас частный клубный фонд, мы не имеем обязательств по возврату денег через определенный период времени, поэтому нас дивидендная история тоже устраивает, особенно если при этом сам проект продолжает венчурно расти, в этом плане Pure очень хороший пример. 

- А сколько у вас было экзитов и какие перспективы по текущим портфелям? 

- Мы за экзитами не гонимся, по той причине, что у нас нет жесткого временного периода, у нас был один полноценный экзит, есть несколько живых, но уже не венчурных проектов, на которых мы ищем покупателей, но сейчас состояние рынка не очень к этому располагает, а во всех остальных мы заинтересованы сидеть как можно дольше, если они растут, а мы в них не размываемся, а если мы размываемся, то уже заинтересованы в продаже. 

- Какие показатели вы контролируете в портфельных проектах? Вы вмешиваетесь в управление? Что проект может сделать без вашего согласия? 

- Мы в управление принципиально не вмешиваемся, иначе это будет не проект основателя, а проект наш, и в случае его неудачи виноваты тоже будем мы, а не основатели, на такое мы пойти не можем. Как строятся наши отношения: мы подписываем документ, по которому все управление предприятием передается совету директоров, потому что мы миноритарии, в этом совете директоров у нас есть право вето по определенным вопросам, не связанным с развитием бизнеса, мы не можем учить основателей, как им лучше развивать свой проект, мы можем только высказываться в экспертном жанре, пытаться в чем-то убедить, но по всем вопросам окончательное принятие решения всегда за основателями, наше вето распространяется на вопросы, связанные с бюджетированием, с расходами. 

- Ок. На рынке существует мнение, что венчурного заработка на проекте, который работает только на российском рынке, быть не может, потому что рынок маленький, потому инвестировать нужно в тех, кто изначально нацелен или уже работает на международном рынке. Вы с этим согласны? 

- И да, и нет. В целом да, потому что наш рынок, несомненно, очень маленький, и даже получив его весь по большинству отраслей, можно заработать нормальную доходность, но не венчурную скорее всего. Проблема состоит в том, что декларировать готовность идти в мир и быть на самом деле готовым идти в мир – это совершенно разные вещи. Мы смотрим востребованность проектов, которые мы хотим получить себе в портфель, соотношение их уровня с уровнем похожих проектов на мировом рынке. Если проект лучше, чем конкурентныхе бенчмарки, то это большой плюс, чтобы в него заходить. Точно также мы обязательно задаем вопрос основателям, готовы ли они все бросить и поехать покорять мир – это очень важный момент, потому что некоторые психологически не готовы, при этом получится у них или нет – это большой вопрос, потому что на самом деле для работы на мировом рынке нужно или изначально иметь на нем очень хорошие связи, либо нужно иметь достаточную сумму денег, которая как правило повышает любые посевные раунды, даже самые смелые. Мы стараемся, чтобы люди проверили все здесь, скажем так, и на основании этих проверки составили лучший план на зарубежный рынок, и уже под этот выход привлекали инвестора следующей стадии. Но должен заметить, есть несколько отраслей, по которым наш внутренний рынок вполне себе доходный, это прежде всего реклама и, может быть, ритейл, не фешн, потому что у нас нет национальной фешн-индустрии. На сегодняшний момент это практически все, если мы не говорим про государственно-частное партнерство. 

- У вас есть при этом рецепт для молодого стартапера, по которому он может быстро и без инвестиций проверить свои гипотезы на международном рынке? Как ему понять, выстрелит ли его продукт в США, например? 

- Никак. Это очень простой ответ – никак, надо просто поехать и попробовать. Конечно, если теоретические предпосылки к этому есть, иначе не надо тратить деньги, чтобы практикой опровергнуть теорию, по крайней мере мы против того, чтобы наши деньги так тратили. Нужно ехать с проектами, которые хотя бы теоретически востребованы на другом рынке, дальше смотреть, возможно, в них нужно будет что-то изменить в обертке, не в содержании, конечно. Есть проекты, теоретически не востребованные на других рынках, на них и время не надо тратить. 

- Спасибо. Вы несколько раз продавали свои бизнесы, и на это же ориентируете портфельные стартапы. 

- Да, я так или иначе, как сейчас бы сказали, я серийный предприниматель. 

- Да, вошли во вкус в какой-то момент. Исходя из вашего опыта, у каких компаний больше шансов продаться? 

- Больше шансов продаться у компаний, которые лучше всех пытаются делать свое дело и не думают о том, кому можно продаться. Это как у Булгакова: сами придут и сами все дадут. 

- Понятно, но все-таки что в первую очередь должен сделать основатель компании, чтобы найти покупателя? Какие конкретные шаги? 

- Еще раз. Самый первый и самый главный шаг: компания должна быть интересной для покупателя. Дальше уже начинается технология, методология продажи компании точно такая же, как и методология продажи продукта: вы выстраиваете воронку, квалифицируете лиды, находите внутренних чемпионов, объясняете им свои дифференциаторы по сравнению с другими компаниями, и при этом вы себя ведете как человек, с которым надежно и приятно будет работать в дальнейшем. Это обязательно приводит к успеху. 

- Как вы считаете, в описанном вами формате возможно совмещать поиск покупателя с успешным управлением самим бизнесом? 

- Как правило все зависит от ситуации, и если мы говорим о продаже компании, то это уже достаточно зрелая компания, где ключевой фаундер уже не занимается операционным управлением, потому что в целом реально очень тяжело это совмещать.

- Как вы думаете, насколько оправдана на нашем рынке стратегия делать бизнес сразу с прицелом на продажу конкретной корпорации? 

- Совершенно неоправданно. Да, это очень хорошо, что когда вы делаете бизнес, вы примерно себе представляете, кому его можно будет потом продавать, но продажа на заказ – у нас в России невозможная ситуация, хотя везде в мире это работает. У нас же очень большие страновые риски, на это нельзя закладываться. 

- При чем здесь страновые риски, если мы знаем, что Яндексу через 2 года потребуются определенные технологии? Давайте мы ее сделаем и продадим внутри страны, без страновых рисков. 

- Во-первых, это вряд ли знает кто-то, кроме текущих сотрудников Яндекса, которые так обычно и делают, продажа на заказ возможна только в таких ситуациях, с моей точки зрения, когда изначально друг друга хорошо знают, есть какой-то интерес к теме, единственное, чего не понимает большая компания заранее, полетит или нет, они дают немного денег попробовать на стороне, и опцион на приоритетное право покупки, если понравится. Такое работает только внутри страны, иначе очень высокие страновые риски, и ваш расчет окажется тупиковым.

- Понятно. Считается, что основная проблема нашего венчурного рынка в малом количестве выходов. Как вам кажется, что должно произойти, чтобы их стало больше? 

- Чтобы выходов стало больше, должна экономика начать расти. Когда у нас в прошлый раз росла экономика, у нас выходов было много. Мою последнюю компанию Macy купила 10 лет назад, сегодня ее бы не купили, и это даже вне политики, просто никто не хочет инвестировать в стагнирующий рынок, все хотят инвестировать в растущий рынок, когда у нас будет растущий рынок у нас, несомненно, увеличатся экзиты, как только наш рынок станет частью мирового, сюда вернутся в том числе зарубежные стратеги. Я не понимаю, как можно еще это стимулировать. 

- То есть вы имеете в виду, что вопрос только в деньгах, в их количестве по сути? 

- Конечно. Много денег – много выходов, мало денег – мало выходов. Это как в семье: сколько бы вы не хотели купить новую кухню, вы будете обходиться со старой, если у вас нет денег. Такая же примерно история в экономике в отношениях между корпорациями и стартапами. 

- Со стороны кажется, что дело не только в деньгах, потому что часть компании хотят сами нанять программистов, все сделать, чтобы ничего не покупать. Такая политика до сих пор присутствует на рынке. 

- Она везде присутствует, это связано с изолированностью рынка и отсутствием конкуренции на нем. Мы должны понимать, что Google кого-то покупает не потому, что он сам не может что-то разработать, он кого-то покупает ради того, чтобы быстрее это добавить в свой портфель, иначе это сделает кто-то другой. Недостаток любой собственной разработки – это время, вы фактически обмениваете время на деньги. В этом смысл покупки. Если у вас нет потребности обменивать время на деньги, в покупке и нет смысла. 

- Хорошо. Вы активно продвигаете возможность инвестировать в капитал действующих бизнесов с доходностью 24% в рублях, 12 в долларах, при этом называете эту деятельность некоммерческой. Как это работает? 

- Мы на этом сами просто ничего не зарабатываем. 

- То есть вы просто знакомите контрагентов между собой? 

- Да, нам просто интересно оценить объем этого рынка, может быть, мы когда-нибудь проинвестируем стартап, который будет эти проблемы решать и на этом зарабатывать, но для этого надо получить какие-то инсайты. В целом мы достаточно эффективно этим занимаемся, насколько я помню, декларированный объем размещенных денег через альфа-поток около млрд рублей, а мы силами полутора человек на общественных началах разместили порядка 300 млн.шум 

- Вы как-то вникаете в бизнесы, которые рекомендуете инвесторам? 

- Да, обязательно, мы предлагаем к софинансированию только те бизнесы, которые мы сами очень хорошо понимаем, контролируем, длительное время наблюдаем, нас нельзя рассматривать как площадку, куда проект может прийти и попросить инвестиций, у нас не биржа и не кредитный клуб, мы никого с улицы не берем. 

- При этом какой-то залоговой защиты инвесторы не получают? 

- Залоговой нет, потому что закладывать как правило нечего на такие суммы, да,ну нет ну точнее как можно заложить долю, но ее не все хотят брать. В целом возможна ситуация, когда займодавец не хочет брать в залог долю, мы можем договориться с проектом, что если мы его рекомендовали, то он дает залог нам, а мы под этот залог выдаем поручительство от себя займодавцу. Для нас это важно понять, потому что мы хотим привнести на заемный рынок больше доверия, это для нас такой эксперимент по изучению, как устроены здесь паттерны заемщиков и займодавцев. 

- Ясно. На кого из мировых инвесторов вы ориентируетесь? Кто является авторитетом для вас? 

- Честно говоря, я об этом не думаю. Если мы говорим про инвесторов, не про предпринимателей, здесь сложно что-то однозначно оценивать, потому что это очень сильно зависит от объема портфеля. Наша деятельность скорее напоминает бизнес-ангельство в американском смысле этого слова, у нас нет задачи показать высокий портфельный охват, нам важно не взять в портфель проекты, которые мы не понимаем заранее, как мы их будем продавать, то есть мы не работаем на статистике, как делают большие классические фонды. 

- Ок. Что кроме свободных денежных средств необходимо иметь начинающему бизнес-ангелу? Какой опыт важно иметь? 

- Опыт оценки людей, опыт изучения рынков – это два важных фактора. Меня часто спрашивают, легко ли стать инвестором? Я всегда честно отвечаю, что инвестором стать правда очень легко, но только очень дорого, потому что если у вас этого опыта нет, вы должны его купить, а сделать это можно, только зайдя в первые 10 проектов, все потерять, а потом осознать, почему это произошло. 

- При этом какое разумное распределение собственных средств и тех денег, которые вы можете инвестировать, для начинающего ангела – 10 или 20%? 

- ну надо столько Это все индивидуально, надо столько, сколько не жалко потерять. Кому-то не жалко потерять 5%, кому-то 25. Это очень важное правило: невозможно фрустрировать по поводу неудачи. 

- Понятно. У нас есть традиция: мы просим наших гостей рекомендовать книги или книгу, художественную или по бизнесу – можете что-то посоветовать? 

- Знаете, я очень мало читаю, потому что мой мозг настолько занят текущими раскладами по работе, что он не очень готов что-то воспринимать. Поэтому по бизнесу я не читаю вообще ничего, потому что я не думаю, что меня там может что-то особенно поразить, с учетом моего собственного жизненного опыта. А если брать художественную литературу, то у меня как правило по одной книге в год получается. В этом году я в отпуске с удовольствием прочитал «Ложится мгла на старые ступени» – это Александр Чудаков, это его единственная художественная книга, он филолог, это определенного рода мемуары. Там великолепный русский язык, от которого мы уже совершенно отвыкли, плюс очень интересно описывается история страны через жизнь и быт простых людей. 

- Спасибо. Очень интересно, Константин. 

- Спасибо вам.