Выпуск №30: Михаил Румянцев, создатель стартапа FriendlyData

Текстовая версия подкаста

- Михаил, привет! 

- Алексей, привет! 

- Расскажи, пожалуйста, вкратце о своём предпринимательском опыте. Сколько стартапов ты уже открыл? 

- Да, конечно. Вообще говоря, это мой первый стартап. 

- FriendlyData? 

- Да, FriendlyData - это мой первый стартап. До этого я был вовлечён в несколько хай-тек бизнесов, но их сложно назвать стартапами. Я был в SATIO компании, которая делала админсистемы для базы данных, но это был скорее консалтинг бизнес, хоть отчасти продуктовый. И ещё у меня была своя компания, которая оказывала аутсорсинг и консалтинг услуги по разработке софта, а вот первый FriendlyData - это именно первый мой стартап, который можно назвать стартапом. 

- Я или на сайте «FriendlyData» или из какого-то СМИ, которые написали про сделку, прочёл, что стартап, твой проект, позволяет не техническим специалистам задавать вопросы о данных на естественном языке. Ты можешь поподробнее рассказать, о чём вообще речь и что делает сервис? 

- Да, конечно. Наша технология FriendlyData помогает бизнес-пользователям, то есть пользователям, которые не знают, как писать SQL-запросы к базам данных, которые скорее всего не знают, как пользоваться сложными Business Intelligence системами, задавать вопросы о внутренних данных компании своими словами, на естественном языке. Например, какая средняя выручка по конкретному продукту за прошлый месяц в таком-то регионе? И FriendlyData преобразовывает такие вопросы в запросы к базам данных и возвращает пользователю данные в удобном формате в виду каких-то визуализаций, прямых ответов, либо каких-то таблиц или простых отчётов. 

- Вопросы задаются буквально голосом? 

- Основные юзкейсы были как раз таки вокруг текстовых запросов, то есть запросы в поисковом интерфейсе. 

- Окей. И кто клиенты сервиса? 

- Мы продавали этот service компаниям из разных вертикалей. Например, крупным гейминг-компаниям, компаниям из страхования, из финтека. В последнее время мы сосредоточились на нескольких вертикалях, потому что на сей стадии мы хотели иметь как можно более узкий фокус. Потому что одной из задач было построить повторяемые каналы продаж и масштабируем маркетинг. И одной из наших ключевых вертикалей был как раз таки «АйТи Сервис Менеджмент». Лидером этого рынка является ServiceNow , - компания, которая в итоге нас купила. 

- Как правильно перевести на русский язык «АйТи Сервис Менеджмент»? - Управление IT проектами? Что конкретно делали вы в компании? 

- Ну, на русский язык оно примерно так и переводится. А конкретно компания ServiceNow она предоставляет… Её флагманский продукт называется «Налплатформ», которая помогает организациям, крупным организациям упростить работу со всякими IT-процессами, начиная от заказа, незнаю, новой мышки до прохождения там каких-то внутренних корпоративных полисес, либо каких-то банальных вещей, как сброса пароля. И миссия ServiceNow - сделать работу проще, работу в крупных организациях проще. И у них есть вот эта ERP-платформа, «Налплатформ», в которой происходит очень много работы не только IT-специалистов, но и любого сотрудника компании. И через эту платформу он может управлять какими-то IT-услугами и делать какую-то свою конкретную работу. 

- То есть, фактически, ваш стартап делает то же самое? Он упрощает работу пользователей по доступу к каким-либо данным? 

- Да. И с помощью FriendlyData пользователь «Налплатформ» смогут задавать какие-то аналитические запросы по определенным тикетам, которые есть в этой платформе, по какой-то аналитике и искать нужные им сервисы с помощью естественного языка, то есть задавая простой поисковый запрос. 

- Как эта идея пришла к вам? Вы уже работали до этого с командой в области каких-то таких запросов, баз данных или чего-то похожего? 

- Вообще, идея – это такое естественное продолжение моего предыдущего опыта. Потому что раньше я был в сетиофф компании, которая делала админсистемы для базы данных. И уже тогда из этого опыта я понял, какие есть проблемы на рынке. Во-первых, я понял, что рынок очень большой, потому что в каждой enterprise организации есть какие-то корпоративные базы данных и тем или иным способом бизнес анализирует эти данные для того, чтобы принимать какие-то решения уже на бизнес-уровне. С другой стороны, я понимал, что для нетехнических пользователей нет удобного доступа к этим данным. И для того чтобы получить какую-то аналитику, менеджер должен звонить в BI отдел, например, и запрашивать какой-то отчёт. Либо второй путь – это изучить язык запросов, например, SQL, и делать это своими руками, что никто не будет делать. И тогда пришла идея продукта, который бы помог бизнес-пользователям сделать, получить доступ к своим же внутренним данным. 

- Понятно. Но вот как я себе это вижу, вот эти отчеты, которые пользователи, работники корпорации могут запрашивать у базы данных, они же, наверное, всё-таки стандартные: отчёт по прибыли, отчёт по продажам в разрезе какого-то месяца. И их этих отчётов ограниченное количество. Так ли нужно делать специальный сервис, который будет эти отчёты генерировать по каким-то удобным запросам? 

- Да, хороший вопрос. Дело в том, что в крупных организациях таких отчётов не несколько, а несколько тысяч. И например, если даже вы создали эти отчёты в «Таблё» или в каком-нибудь другом Business Intelligence инструменте, настоящий challenge для пользователя найти этот отчёт внутри системы. Потому что их там несколько тысяч. Это одна сторона. А с другой стороны, когда речь идёт о каких-то отчётах, типа, просто отчёт о выручке – это одна проблема. А когда вам нужно сделать отчёт о выручке за какой-то конкретный период, да ещё и учесть только определённый регион и добавить ещё десяток условий в том же самом запросе – это уже совсем другая проблема. И вот наше решение оно может находить данные в базе, даже если вы добавите десятки разных параметров в одном и том же запросе. И в этом как раз таки наше отличие от традиционных NLP, то есть natural language processing, решений, у которых точность очень сильно падает, когда добавляется несколько различных параметров. Наша система может обрабатывать не только такие грамматически корректные выражения на естественном языке, но и сложные аналитические запросы. Потому что мы построили FriendlyData специально для аналитики данных. 

- Как вы подтвердили гипотезу о том, что ваш продукт в таком виде, вообще, кому-то нужен и за него готовы платить клиенты? Как это было? 

- Мы очень просто это подтвердили. Мы пошли к клиентам и начали продавать ещё до того, как у нас был сам продукт. То есть я начал делать продажи ещё на стадии прототипа, я показывал просто презентации, какие это прототипы и уже тогда собирал фидбек от клиентов. И у нас всегда был такой подход: сначала мы продавали, а потом делали. 

- То есть лин стартап? 

- Да, да. 

- Как ты считаешь, это чисто американский продукт или он может быть востребован и на нашем рынке? 

- На самом деле, у нас было много запросов с разных рынков, в том числе с российского. Но на этой стадии мы решили фокусироваться на американском рынке - во-первых. А во-вторых, на английском языке. Потому что это всё-таки продукт, который работает с языком и в разных языках есть своя специфика. Поэтому на этой стадии мы решили быть как можно более сфокусированными. 

- На самом деле, сложно себе представить, что какой-нибудь «Газпром» допустил вас к своей базе данных для того, чтобы вы туда приделали какую-то автоматизацию запросов. С точки зрения безопасности, мне кажется, будет много вопросов. 

- Проблему безопасности мы решили. Во-первых, в отличие от конкурентов, мы не требуем доступа к сырым данным. По большому счёту нам нужно знать только структуру базы данных и какую-то мета-информацию, то есть данные, которые обычно не чувствительные. Это с одной стороны. С другой стороны, мы предоставляли on-premise решение, которое можно было бы установить на свой сервер. Таким образом, внутренние данные компании они никогда не покидали внутренний network организации. 

- Понятно. Я прочёл в СМИ, что FriendlyData в свой стартап проинвестировало четырнадцать инвесторов. Почему так много? Ты, вообще, управлял этим процессом или лид-инвесторы привлекали за собой других? 

- Нет. Всех инвесторов привёл я. И стоить начать с того, что, на самом деле, у нас было три раунда инвестиций. Первые два от акселераторов и seed раунд, который мы закрыли в этом году, там было двенадцать инвесторов. Почему так много? На самом деле, их могло бы быть и больше, но в момент, когда мы уже закрывали раунд, у нас была привилегия выбирать, у кого брать деньги, у кого не брать. И хотелось брать деньги у тех, кто мог что-то привнести, помимо самих денег. Например, к нам присоединился Юрий Мельничек, у которого есть несколько успешных выходов. Например, он в прошлом году продал свой стартап AIMATTER Google. К нам присоединился фонд Digital Future, у которых специализация на B2В SAS бизнесах и экспертиза на этом рынке. Также к нам присоединился фонд ТМТ. ТМТ - у которого очень хорошее портфолио из B2В проектов. Я могу продолжать, то есть большинство инвесторов привнесли что-то помимо денег. 

- То что называется smart money, да? 

- Да, можно так сказать. 

- Я думаю, что назвали этих фондов и инвесторов мало что скажут нашим слушателям. Потому что они просто неизвестны в России, в Белоруссии. Просто это интересно. Как ты считаешь, в последнее время есть тенденция, что в сделках участвуют всё больше и больше инвесторов? Как ты считаешь, это потому что они хотят разделить риски? Снизить риски, разделить их с другими соинвесторами? 

- Я бы не сказал, что это тенденция, потому что есть и обратные примеры, где фонды хотят инвестировать бо́льшими чеками и получается, что, наоборот, меньше инвесторов. В нашем случае это скорее было такое стремление со стороны фаундеров, потому что я не хотел отдавать контроль над компанией на таком раннем этапе. И поэтому мы не хотели отдавать места в борьбе директоров, мы не хотели отдавать кому-то определённые liquidation preferences. И все инвесторы заходили на одних и тех же условиях. То есть это, скорее, было стремление со стороны команды. 

- Окей. Расскажи в двух словах про твой опыт участия в акселераторах американских: «500 стартапов» и Plug and Play. Как они помогли в бизнесе? 

- Что касается Plug and Play, мы туда пошли в тот момент, когда уже сделали поворот в сторону enterprise, в сторону крупных организаций. И Plug and Play специализируется именно на таких связях стартапов с крупными корпорациями. То есть это было такое устремление сделать какой-то bizdev и custdev (business development и customer development) с помощью акселератора. И они именно с этим и помогли плюс это equity free. Акселератор, их бизнес-модель построена на том, что корпорация платит за возможность общаться со стартапами. Поэтому это был в чём-то такой экспериментальный шаг с нашей стороны. Что касается «500 стартапов», для нас это был такой поворотный опыт, потому что «500 стартапов» смотивировали нас к переезду в Кремниевую долину, до этого мы были на восточном побережье в Нью-Йорке. И попав в эту экосистему, наша компания изменила свою траекторию и весь этот network, все эти связи, которые мы получили во время пятьсот и после, они очень помогли в дальнейшем. Кроме того, как такой классический образовательный акселератор «500 startups», наверное, один из самых лучших в мире, если не лучший. Потому что для технических фаундеров это уникальная возможность прокачать различные бизнес-скиллы, маркетинг, продажи, фандрайзинг. Всё это объясняется на примере успешных фаундеров от и до. И менторская сеть «500 startups» она очень крутая, по сути, через «500 startups», через одно рукопожатие можно найти любого топ-специалиста по какому-то очень узкому вопросу в Кремниевой долине. 

- То есть ты говоришь о том, что самая главная ценность акселераторов – это прежде всего network? 

- Да, я бы сказал так хотя бы потому, что до того, как мы попали в пятьсот, мы прямо на себе чувствовали, что к нам по-другому относились. То есть не было какого-то такого доверия к ребятам, которые приехали из Белоруссии и непонятно, кто они вообще такие. То есть венчурный капитал очень консервативен и там важно иметь хорошую репутацию, а «500 startups» он как бы добавляет, этот бренд добавляет доверие к себе. Ну а потом по мере накопления каких-то связей, знакомств, тебя уже может кто-то другой рекомендовать, потому что у тебя уже есть какая-то наработанная репутация и за тебя кто-то может поручиться. И в плане расширения network «500 startups» были очень полезны. 

- Я впервые узнал о тебе и о твоём бизнесе, собственно, из новостей о его продаже недавно, почти все газеты написали. Что ты можешь сказать о самой сделке? Что, вообще, было приобретено: технология, клиенты с выручкой, команда может быть? Что? 

- Это, наверное, классический technology acquisition. Компания ServiceNow купила нашу технологию FriendlyData и наша инженерная команда присоединяется к ServiceNow для того, чтобы интегрировать нашу технологию в платформу ServiceNow. 

- Ты с командой остаёшься работать. Сколько ещё времени вы будете продолжать сотрудничать с покупателем? 

- Столько сколько нужно будет для того, чтобы убедиться, что всё пройдёт гладко. То есть тут не нужно думать, что мы залочены на какие-то ern outs – нет, вся сделка была в кэше и, скорее, наше собственное пожелание довести вот эту миссию до конца. Для меня лично важно убедиться в том, что наша технология будет использована тысячами организациями по всему миру через Налплатформ и тогда я буду считать, что моя собственная миссия выполнена. Кроме того, я считаю, что на момент покупки компании и технологии продукт не заканчивается, потому что преодолеть вот эту трансформацию в крупной организации это тоже такой важный вызов, важный процесс, который должны пройти фаундеры. И вообще говоря, сама сделка была нам в первую очередь как раз таки интересна тем, что, во-первых, миссия нашей компании и ServiceNow они во многом совпадают, то есть наша миссия - сделать данные более доступными, а миссия ServiceNow - сделать работу проще. То есть с помощью FriendlyData они могут сделать работу проще, а мы - данные более доступными. И с другой стороны, мы понимали, что присоединение крупной компании откроет для нас новые двери. С одной стороны, мы получим доступ к большому количеству данных для обучения нашей системе, с другой стороны, сама технология будет использована тысячами организаций по всему миру и это делает её более масштабируемой. 

- Для тебя было важно, чтобы покупатель, в принципе, делает практически то же самое и я правильно понимаю, что если бы это было не так, то ты, возможно, и не продал бы? 

- Давайте начнём с того, что ServiceNow был не единственный потенциальным покупателем и, вообще говоря, если у тебя есть востребованный продукт, если есть сильная технология и команда, то продать компанию – это не так сложно. Но если бы у меня спросили, кому я, вообще, готов продать компанию, ServiceNow я бы, наверное, назвал одну из первых. 

- Окей. Смотри, по самой сделке никаких данных практически не разглашается. Не известна ни сумма сделки, ни сколько заработали инвесторы – никаких параметров. Как ты считаешь, вообще, насколько обоснована вот такая практика сокрытия цифр и параметров сделок? Почему бы не сделать все цифры прозрачными? 

- Что я могу сказать, что наши ранние инвесторы получили очень хороший возврат. Наши поздние инвесторы получили прибыльный exit. Стоит отметить, что раунд мы подняли всего за несколько месяцев до этой сделки. А что касается в целом разглашения, наверняка у крупный компаний есть своя мотивация по разглашению, либо неразглашению этих сумм, потому что, например, ServiceNow - это публичная компания и все эти M&A сделки они влияют на их сток, на их акции на фондовой бирже. 

- Это публичная компания, она же обязана показывать свою отчётность или я что-то не понимаю? 

- То что они обязаны и не обязаны – это, скорее, вопрос к ServiceNow, а не ко мне. А что касается мотивации, я думаю, что ещё одним немаловажным фактором является то, что за такие технологии компании конкурируют и я уже говорил о том, что «Сёрвиснал» был не единственным потенциальным покупателем FriendlyData. И наверняка в таких сделках компании не хотят разглашать суммы - чтобы конкуренты не знали. 

- Что ты можешь порекомендовать с высоты своего опыта предпринимателю, решившему продать свой IT-бизнес? Что, вообще, сделать в первую очередь? Можешь какими-то конкретными фактами поделиться? 

- В первую очередь нужно быть готовым продать свою компанию, грубо говоря, сегодня. Потому что в таких сделках необходимо пройти через очень тяжёлый de diligence процесс и обычно в таких сделках на стороне покупателя человек пятьдесят или даже больше, или даже семьдесят, может быть, кто вовлечён в сделку, начиная от юристов, причём юристов разных специализаций, заканчивая эйчар и всякими инженерными командами, которые будут проверять чуть ли не каждую строчку кода. Поэтому очень важно делать всё чисто и аккуратно с точки зрения подготовки документов и вообще ведения всех дел в компании. Отчётность, бухгалтерия – всё это очень важно. Во-вторых, если вы уже ведёте M&A переговоры, очень важно продолжать держать фокус на развитие компании, потому что что-то может пойти не так. Либо в последний момент вы сами можете отказаться от сделки, но при этом важно, если компания на ходу, чтобы она не потеряла из-за этого много времени, потому что для некоторых стартапов это может быть вообще убийственным. Наверное, вот это два таких основных совета, которые касаются M&A. 

- Получается, что на самом деле процесс подготовки к продаже стартапа или бизнеса он во многом связан с улучшением непосредственно качества этого бизнеса, показателей этого бизнеса. Готовить к продаже означает делать бизнес более управляемым, более прибыльным, более прозрачным - по сути, так. 

- Безусловно, продать компанию, которая на ходу, которая решает какую-то важную проблему, у которой есть сильная технология, команда, либо хорошие бизнес-показатели, на такую команду всегда найдётся покупатель, я уверен. И не зря говорят, что компании покупаются, а не продаются. Поэтому всегда главным приоритетом должно быть построение бизнеса, построение продукта, построение компании с хорошей культурой. Это всегда должно быть в приоритете. А такие вопросы, как продажа компании, либо фандрайзинг, они не должны диктовать развитие компании. 

- Какие эмоции принесла тебе сделка? Не жалко, вообще, было продавать и уходить из бизнеса? 

- Эмоции? Наверное, полное опустошение. Потому что весь этот процесс он был очень трудоёмкий. И лично для меня и было давление со всех сторон: со стороны инвесторов, со стороны покупателя, со стороны команды. Это был морально очень тяжёлый опыт. И кроме того, приходилось работать по 18 часов в сутки для того, чтобы, с одной стороны, сделка двигалась, с другой стороны, для того чтобы компания тоже оставалась на плаву, потому что приходилось заниматься параллельно двумя вещами, даже тремя. Потому что тогда мы ещё закрывали раунд, seed раунд закрывали, когда уже начались какие-то переговоры, сначала о партнёрстве с ServiceNow, затем приходилось заниматься продажами, продуктом и параллельно уже заниматься самой сделкой. Поэтому было просто полное опустошение. 

- Понятно. Я на своём опыте часто закрываю сделки с небольшими IT-компаниями здесь в России и в странах СНГ и я знаю, что бывает такой синдром у продавцов: в самый последний момент они начинают колебаться и думают: продавать - не продавать. Такие ощущения у тебя были? 

- На самом деле, если у вас такие ощущения в самый последний момент, значит, скорее всего, что-то сделано неправильно в самом процессе. Потому что как только вы пописали term sheet, нужно уже быть готовым к тому, что всё, вы проданы. То есть продано не фактически, а в том плане, что у вас уже нет преимущества на переговорах и, по сути, вы уже для себя решили, что компания продана. Потому что как только вы подписали term sheet, вы вступаете в de diligence процесс, который может затянуться на месяцы, и нужно быть готовым к тому, что, если что-то пойдёт не так, вы просто потеряете эти несколько месяцев, что может быть убийственным для компании. Поэтому правильный момент – отказаться до подписания term sheet, тогда ещё такое решение может быть обосновано. И тогда у вас могут быть разные мотивации сделать это, но лучше принимать решение ещё до подписания term sheet. 

- Окей. Какие у тебя планы дальше с точки зрения предпринимательства? Когда у тебя появится энергия запустить какой-то новый проект? 

- Энергия уже есть. Я привык работать в таком сумасшедшем ритме, поэтому долго без дела быть не буду. Во-первых, для меня сейчас остаётся главным приоритетом – это успешная интеграция в ServiceNow. Во-вторых, я планирую поддерживать основателей из вертикалей, где у меня есть экспертиза, то есть данные диптэк "Энтерпрайзсофт" я буду поддерживать с помощью инвестиций. И в третьих, планирую запустить новый проект в сфере big data скоро. Сейчас собираю команду. 

- Здорово! А у тебя есть уверенность, что ты сможешь сделать ещё один успешный бизнес, после продажи FriendlyData? 

- Безусловно. Потому что опыт, связи и деньги, которые у меня есть сейчас, они помогут сделать стартап уровня FriendlyData гораздо быстрее. Но сейчас мне будет интересно построить какую-то большую историю, поэтому, безусловно, уверенность есть. 

- Ты упомянул о том, что собираешься начать инвестировать в стартапы. Какую часть своего капитала ты готов проинвестировать? 

- Тут, наверное, вопрос не в части, а скорее в том, найдётся ли столько стартапов, сколько я хочу проинвестировать. Потому что у меня план проинвестировать, как минимум, десять стартапов в течение года-полутора. 

- В Калифорнии, где ты живёшь, проблемы нет найти стартапы, их там много. Просто десять – это, наверное, минимальное количество с точки зрения логики венчурных инвестиций. Потому что один из десяти как раз может быть успешным. 

- Десять, скажем, это за ближайший год. Пока что для меня это тоже будет такая учёба. Вообще, план – проинвестировать двадцать стартапов за два года. 

- В Белоруссии сейчас резкий рост в IT-индустрии, но ты живёшь и работаешь в Штатах. Кстати, ты давно в Штатах? 

- Два года назад я купил билет в один конец и переехал в Штаты. 

- Почему? Не хочется вернуться? 

- С точки зрения возможностей в Кремниевой долине возможностей больше, чем где бы то ни было, а в Белоруссии всё ещё очень такая зачаточная стадия развития стартапов. И этот рост он, скорее, относится к другим моделям развития хай-тек компаний, а именно аутсорсинг. С точки зрения каких-то продуктовых историй, у нас не так много success историй. 

- Окей. Как ты, вообще, относишься к этим инициативам: Президент Белоруссии подписал Указ всем известный о том, что меняется законодательство в IT сфере, много разрешается. Ты считаешь это, вообще, по-настоящему? Это действительно меняет рынок? 

- Да. Я приветствую эти изменения и они уже оказали определённое влияние на местный IT ландшафт. Например, в Белоруссии есть такая структура, как "Парк высоких технологий", которая даёт налоговые льготы не только стартапам, а скорее даже таким зрелым хай-тек компаниям. Но в последнее время они начали поддерживать ещё и стартапы. В идеале если бы такие нововведения распространялись не только на членов вот этого "Парка высоких технологий", который контролируется государством, но и, вообще, в идеале на весь бизнес или хотя бы на IT-бизнес. 

- Многие предприниматели жалуются на дороговизну жизни в долине. Как ты к этому относишься? Как на самом деле обстоят дела твоими глазами? Сколько, вообще, денег надо на жизнь, чтобы жить там, где ты живёшь? 

- Это нужно воспринимать как данность. Да, здесь дорого – это факт. Нужно быть к этому готовым. И поэтому стартапы, которые приезжают в долину, они сжигают деньги очень быстро. Но, с другой стороны, это ещё больше подстёгивает двигаться быстрее, а не сидеть на месте. А для того, чтобы комфортно жить в Калифорнии, наверное, нужно тысяч десять в месяц чистыми долларов. 

- Что на твой взгляд должно измениться, чтобы бизнес-среда, войти, да и вообще на постсоветском пространстве, то есть в России, Белоруссии, Украине развилось до масштабов Силиконовой долины? 

- Хороший вопрос. Нужно начинать с малого. Понятно, что в Кремниевой долине уже есть определённая экосистема: есть университеты, есть определённые традиции и венчурный капитал. Но то что мы можем изменить прямо сейчас – это начать помогать друг другу. Потому что в Кремниевой долине сложилась вот такая культура взаимопомощи. И здесь предприниматели всегда стараются помочь друг другу и есть такая культура делиться своими знаниями. Если удастся развить такую культуру в Белоруссии, России, Украине, то это будет выгодно всем и все будет полезно. 

- Ты не думаешь, что вот эта культура взаимопомощи свои корни берёт из эмигрантской культуры? Потому что не секрет, что в Америке почти все откуда-то приехали в этом поколении, либо в предыдущем и стараются держаться вместе по национальным признакам, по языковым признакам. Может быть, отсюда такая поддержка? 

- Возможно. Но я бы не сказал, что здесь прямо в долине есть такое разделение по каким-то национальным группам. Здесь по большому счёту не важно, откуда ты и здесь очень толерантная культура ко всем и, безусловно, это влияет на такой дух предпринимательства. И люди со всего мира приезжают в Кремниевую долину, потому что они понимают, что если ты можешь сделать что-то здесь, то ты можешь сделать это везде, потому что уровень конкуренции здесь запредельно высокий. 

- Да. Но вот происходит такая ситуация, что компании лидеры, корпорации типа Facebook и Google, по сути, драйвят этот рынок, конкурируя за разработчиков, назначая им всё более и более высокие зарплаты. А те в свою очередь снимают жильё за всё более-более высокие деньги, потому что жильё ограничено в своём объёме в этом районе. Тебе не кажется, что это пузырь, который рано или поздно должен как-то закончиться? 

- Скажем так, наверное, если вы стартап, нанимать инженеров в долине – это не лучшая идея. Но с другой стороны, сейчас очень распространена модель, когда разработка находится в России или на Украине, или в Белоруссии, а бизнес находится в долине. И это даёт, наоборот, такое конкурентное преимущество за счёт, во-первых, доступа к талантливым инженерам, во-вторых, за счёт того, что это просто дешевле. Поэтому, скорее всего, стартапы продолжат развиваться вот таким путём, имея какие-то offshore команды разработки, но при этом фаундеры либо люди, которые занимаются бизнесом, продажами, находятся в Калифорнии. Наверное, это оптимальная модель на сегодняшний день и многие, в том числе венчурный капитал, уже понимают это. 

- То есть получается, что наши соотечественники, которые живут в долине, они находятся в таком более выгодном положении по сравнению с американцами или европейцами, которые мигрируют, потому что у нас есть доступ к этим самым нашим высокообразованным талантливым инженерам в России, Белоруссии? 

- Да. Я могу сказать, что это может стать конкурентным преимуществом для выходцев из России, Белоруссии, Украины нахождение в долине, при этом поддержания связи с Родиной и с инженерными талантами. 

- Какие ниши для стартапов сейчас популярны в США? И есть ли тут, вообще, разница, условно, с нашим российским, белорусским рынком? 

- Да, разница, безусловно, есть, хотя бы с точки зрения местных законов. Например, в Калифорнии полностью легализовали марихуану в 2018 году. И сейчас здесь бурный рост стартапов, связанных с каннабисом. То есть доставка, различные подписки и при этом все понимают, что этот рынок будет ещё больше расти, потому что в других штатах тоже есть такая тенденция к легализации. Другая ниша, которая бурно растёт здесь, но пока что не дошла до наших стран – это электрические скутеры. Потому что, например, в Сан-Франциско - город, в котором Uber уже не очень хорошо работает из-за пробок, но при этом город достаточно компактный и на определённых расстояниях передвигаться на скутере более удобно, чем на общественном транспорте, либо на Uber. 

- Окей. Ты сейчас назвал две конкретные, скажем, бизнес идеи, я бы так назвал их, связанных с конъюнктурой, которая прямо сейчас работает. Что касается трендов, то есть, например, не знаю, искусственный интеллект, VR, блокчейн. Эти вещи на слуху сейчас в России. Там также или нет? 

- Во-первых, я бы не сказал, что это бизнес идея, потому что рынок марихуаны – это уже больше, чем сто миллиардов долларов, причём там рост огромный. Поэтому я бы сказал, что это огромная ниша и рынки. Если посмотреть на оценки стартапов, связанных со скутерами – тоже уже есть несколько юникорнов. А что касается каких-то трендов, типа Ai, наверное, это уже пройденный этап. Сейчас это уже не хайп, а такая составляющая любого диптэк стартапа. То есть если вы знаете, как правильно применить определённые данные в бизнесе, то это просто такая важная составляющая вашего бизнеса. К этому относятся так, более прагматично. Что касается других хайповых вещей, как блокчейна, здесь, наоборот, хайп ещё не прошёл, но сейчас больше смотрят на такие инфраструктурные стартапы в сфере блокчейна. 

- Понятно. Спасибо. Вот как ты считаешь, к чему идёт мировой венчур вообще? Смотри что получается: корпорации большие, типа Facebook, активно развивают внутреннее предпринимательство и делают всё возможное, чтобы под тем или иным соусом максимально быстро забирать талантливых людей к себе. Какие-то конкурсы, хакатоны, быстро покупать стартапы, вот это всё. Не кажется ли так, что все предприниматели в будущем окажутся под тем или иным большим крылом Facebook, Google, Apple? 

- Хороший вопрос, скорее философский. Потому что я считаю, что предпринимательство нельзя убить – это что-то большее. То есть дух предпринимательства – это что-то большее, чем просто интерес к каким-то деньгам. И как правило, основателями стартапов движет что-то большее, чем просто желание заработать. Что касается тенденции, да, действительно, есть такие тенденции и сам венчурный рынок меняется и стратегические инвесторы становятся более активными. И всё это объясняется тем, что, скажем, если раньше вы могли делать свой стартап в течение года и никто не знал об этом, то сейчас очень сложно опередить рынок даже на полгода и крупные корпорации действительно выгребают лучшие стартапы даже на ранних стадиях. Но, с другой стороны, есть и другая тенденция, что размеры всех раундов увеличиваются и размеры фондов увеличиваются. И поэтому те, кто выживает, те кто не продаются, имеют хорошую возможность захватить какие-то новые ниши, создать новые категории, выйти на новые рынки. И я уверен, что мы увидим ещё много больших историй. 

- Как ты считаешь, в 2018 году в Калифорнии, вообще, реализуема стратегия Bootstrap, развитие бизнеса, развитие стартапа без инвестиций, на свои потихонечку, понемножечку? 

- Да. Инвестируем. Более того, я знаю несколько таких примеров, когда из каких-то lifestyle бизнесов, из каких-то сайт бизнесов вырастали очень интересные компании. Это скорее исключение из правил. 

- То есть инвестиции нужны прежде всего для скорости? 

- Безусловно. Для роста, для скорости. Но это зависит от ваших целей. Если вы хотите построить прибыльный бизнес, то это один путь. Если вы хотите построить что-то быстро растущее – другой путь. 

- Тебе не кажется, что когда ты берёшь инвестиции, ты всё-таки так или иначе отдаёшь контроль над бизнесом? И если ты неправильно поведёшь себя в определённой ситуации инвестиционной, то тебя эта ситуация может привести к потере бизнеса? 

- Да, конечно. Если ты берёшь инвестиции, ты уже идёшь этим венчурным путём и ты должен понимать, что инвесторы ждут определённый возврат. Поэтому этот выбор, бизнес, либо венчур нужно делать до того, как ты взял инвестиции. 

- Спасибо. Порекомендуй, пожалуйста, книгу для наших слушателей, которая тебя в последнее время больше всего заинтересовала? Хотя, наверное, у тебя не было времени читать, потому что у тебя была сделка, но тем не менее, что ты последнее прочёл? 

- Да. К сожалению, в последнее время как-то нет времени не то что на художественную, даже на бизнес литературу. Но, наверное, одна из книг, которая резонирует с моим последним опытом – это книга Бена Хоровица «Hard Thing About Hard Things». В русском переводе – «Легко не будет». Эта книга Бена Хоровица, который сооснователь фонда «Andreessen Horowitz», один из самых уважаемых инвесторов и предпринимателей в долине. Он там делится опытом создания хай-тек компаний в условиях серьёзной конкуренции и всяких неопределённых рыночных перспектив, то есть условий, которые присущи любому стартапу. И чем эта книга отличается от всех других книг по бизнесу – это тем, что Бен Хоровиц предельно честен здесь и он действительно был много раз на грани краха и он описывает все эти свои сложности очень открыто и честно. И он прямо говорит, что строить бизнес, строить компанию в Кремниевой долине – это очень-очень тяжело. То есть это не вот такая вдохновляющая книга, а скорее наоборот, готовящая к каким-то тяготам предпринимательства. 

- Честная, да? 

- Да, я бы сказал так, я бы сказал честная. 

- Михаил, спасибо тебе большое за разговор. Я тебе желаю удачи в твоих проектах и чтобы у тебя получилось построить ещё несколько больших компаний, стартапов, продать их и реализовать все свои цели. 

- Да. Спасибо большое, Алексей. Очень интересный разговор. Удачи! 

- Удачи. Пока!