Текстовая версия подкаста
- Григорий, добрый день!
- Здравствуйте, Алексей!
- Расскажите, пожалуйста, как ваша карьера развивалась до iGooods.
- Она была в основном связана с медиабизнесом, в конце 80-х годов я принимал участие в развитии управленческих тренингов – это было новшество для российского рынка, но честно скажу, я был скорее ведомым, а не ведущим в той команде, но для меня это был очень хороший опыт. В 89-91 годы у меня было сформированы хорошие управленческие навыки. Потом я пытался с братом бизнесом заниматься, 91-92 год – это время, когда все пытались найти себя на новом, вдруг открывшемся рынке, с возможностью делать бизнес. С 1993 года, больше 20 лет, моя карьера была связана исключительно с медийным бизнесом, до iGooods. Сначала вместе с друзьями я основал газету The St.Petersburg Times, потом мы ее продали, еще какое-то время я поработал наемным менеджером, потом два года работал медиаконсультантом в общей сложности в 15 странах: от Балкан, всего СНГ, и даже в Афганистан меня забросило один раз.
- Очень интересно, и давайте про iGooods. Правильно я понимаю, что это ваш совместный бизнес с вашим братом?
- Я бы даже сказал, что брат был инициатором этого бизнеса, и он уговорил меня оставить сферу медиа и уйти в управление бизнесом, который он придумал. То есть основным инвестором является мой брат, а у меня просто был опцион на развитие этого бизнеса. На медийном бизнесе я не смог заработать, поскольку в начале 2000-х он стал слабым с точки зрения заработка.
- Тем не менее, сейчас вы full time работаете в этой компании и развиваете ее.
- Да, я являюсь ее основателем с первого дня работы компании.
- Ок. А как вообще пришла идея делать сервис по доставке продуктов? Сколько времени уже бизнес работает?
- Бизнес работает в публичном пространстве 3 года, до этого год шла активная подготовка, написание софта, отработка бизнес-процессов. Перед этим еще года два мы разрабатывали концепцию, изучали рынок здесь на Западе, что вообще предлагают, чтобы правильно выстроить бизнес-модель.
- То есть вы не тестировали спрос, по сути, а сразу начали делать сложное программное обеспечения для заказа продуктов?
- Нет, мы делали ad hoc исследование, прежде чем вкладываться серьезно в it, и исследование нас убедило, что этот спрос очень латентный, то есть скрытый, но очень высокий.
- На тот момент уже существовали сервисы наподобие ОК-доставки, Азбуки вкуса?
- ОК-доставка запустилась вместе с нами, существовал Многомарт, он в то время доставлял из Лэнд и существовал порядка двух лет.
- А сейчас они работают? Я давно не слышал про них.
- Сейчас они пока работают, но у меня есть информация, что собираются закрываться.
- Какие основные этапы можно выделить в развитии бизнеса?
- Этап работы в стол, когда мы почти год потратили до какого-либо прямого общения с клиентом, этот же этап включал и переговоры с сетями, чтобы мы запустились, потому что не так просто было договориться с кем-то, чтобы начать сервис на нормальном уровне. Мы сразу хотели зашить туда определенные технологические вещи, например, интеграцию по товарным остаткам, по ценам, чтобы все было автоматизировано и в режиме онлайн. И на том этапе все с секретностью, осторожностью относились ко всем своим данным, даже по ценам, никто не хотел их передавать. Мы подписывали какие-то колоссальные NDA, со штрафами в сотни миллионов рублей потенциально в случае нарушения. Дальше был достаточно сложный этап, месяцев 6-9, когда безумно медленно шел рост клиентской базы, каждый клиент давался нам с трудом, а ведь мы придумали классный сервис за 250 рублей, первая доставка бесплатно, тебе все привезут, ты освободишь кучу времени, а люди решались на это со скрипом.
- Какие каналы продвижения вы тогда использовали? Как вы привлекали самых первых пользователей?
- Работали мы и офлайн, и онлайн-рекламу использовали, на тот момент соцсети только начинали использовать, наверное, только месяцев через восемь мы смогли найти нормальную команду для поднятия соцсетей. До этого просто был директ стандартный, баннерная реклама в Яндексе и Гугле, оффлайн – это и маршрутки, и метрополитен на эскалаторах, промоутеров стали вне гипермаркетов, а потом и внутри них. На первом этапе оказались эффективными промоутеры в самих гипермаркетах.
- Ок. Если в цифрах, насколько большой бизнес сейчас? Сколько у вас городов присутствия, какой оборот и прибыль, если вы раскрываете эти данные.
- Прямо сейчас – это уже 4 города, но 2 города появились всего лишь 10 дней назад, это Москва и Казань.
- А первые два? Санкт-Петербург и…
- Да, Санкт-Петербург, и полгода назад мы Белгород запустили, нашли там партнера, который очень хотел стать нашим франчайзи и уговорил нас на эксперимент, мы решили попробовать, потому что энергия партнера тоже очень много значит, его вера в успех. Поэтому сейчас 4 города.
- А какой оборот сейчас у сети?
- Примерно 90 млн рублей в месяц, как вы понимаете, это почти все деньги Петербурга.
- 90 млн – это деньги, на которые вы продукты покупаете, или это уже ваша комиссия?
- Нет, конечно, 90 млн – это оборот, включая стоимость продуктов. Если говорить про нашу выручку, то, что является нашими деньгами, это примерно 15% от этой суммы.
- То есть это те деньги, которые вам возвращают сети за покупки? Или как устроено?
- Бизнес-модель складывается их двух вещей. Поскольку конечные клиенты, дома или в офисе, не готовы платить большую сумму, то получается, что часть денег мы получаем с доставки, ее платит клиент, вторая часть дохода даже больше первой, это комиссия от сети, за счет того, что мы являемся фактически оптовым покупателем, 90 млн в месяц – это большая цифра.
- То есть те деньги, которые вы берете за доставку, вы не полностью отдаете курьерам, еще какую-то часть оставляете себе из этих 250 рублей?
- Вы знаете, мы вообще не так считаем, мы не разделяем деньги от доставки и на курьерские, мы вкладываем в общую копилку, а потом просто разделяем расходы на доставку, сборку заказов, эквайринг, пакеты и т.д.
- То есть курьеры у вас в штате на зарплате, вы просто им платите зарплату базово?
- Нет, они как правило не в штате, это люди на подряде, многие предпочитают нам оказывать транспортные услуги в качестве ИП или еще как-то, но это люди, постоянно с нами работающие.
- А какое количество магазинов, сетевых гипермаркетов подключено к сети сейчас? Какое количество магазинов дает этот оборот в 90 млн рублей?
- Сейчас уже подключено 54 гипермаркета, некоторые совсем недавно, особенно в Москве и Казани, но и в Питере есть супермаркеты крупные, которые подключены последние 2-3 месяца. Полноценно приносящих полноценный оборот порядка 30 гипермаркетов, то есть в среднем 3 млн в месяц.
- Я правильно понимаю, что точкой масштабирования вашего бизнеса как раз являются новые гипермаркеты? Вы подключаете их в сеть, и вокруг них уже формируется новая клиентская база людей, которым удобно именно из этого магазина заказывать продукты.
- Не только. Потому что даже наш самый первый подключенный гипермаркет, METRO на Комендантском проспекте, за год вырос больше, чем в 2 раза, то есть количество заказов растет везде, просто у новых гипермаркетов пока вклад нулевой, а через полгода-год они начнут какой-то значимый оборот давать.
- Ок. Вы развиваете ваш сервис в том числе с помощью франчайзинга. Зачем вам франчайзи и почему вы выбрали именно этот вариант масштабирования? Я имею в виду, что у вас есть альтернатива нанимать собственных сотрудников, управляющих, занимающихся отдельными гипермаркетами, чтобы они работали и развивали ваш бизнес, а не бизнес франчайзи. В чем суть этой схемы?
- Главная суть в том, что это более выгодно и для нас, и в конечном итоге для франчайзи. То есть это более экономически устойчивая система, чем когда мы сами управляем всеми точками, потому что очень много флуктуаций, связанных с расходами на персонал, помимо сезонности годовой есть даже сезонность по дням недели, вторник-среда-четверг – это слабые дни по продажам, пятница-суббота-воскресенье – это сильные дни, понедельник переходный. То есть надо правильно управлять персоналом, количеством смен в эти дни. Еще остро реагируют даже на погодные условия: проливной дождь дает сразу +30% в заказах, на это надо быстро реагировать, а когда ты управляешь 30 гипермаркетами, скорость пропадает, то есть нужен крайне заинтересованный человек, который в случае чего даже может стать к станку. А модель франчайзи и позволяет эту гибкость вести по управлению персоналом. Кроме того оказалось, что очень важная составляющая по формированию клиентской базы, это офлайн-маркетинг. Мы сами пытались и на первом этапе, и год назад организовывать раздачу листовок, вешать что-то в бэк-хендере в домах на ручки и т.д. – это все очень неэффективно, потому что исполнителей безумно сложно контролировать. А франчайзи делает это сам или нанимает людей, которых он легко может проконтролировать, и эффективность эти офлайн-мероприятий очень высокая. Первые франчайзинговые точки показали значимо более лучшую динамику по продажам, чем наши собственные точки, которые мы параллельно запустили.
- Правильно я понимаю, что вы продаете франшизу, то есть привлекаете нового партнера и даете ему в управление новый гипермаркет? То есть точка франшизы – это новый гипермаркет?
- Именно так, но де-факто это территория, мы передаем франчайзи некую территорию-эксклюзив, на этой территории он может управлять одним гипермаркетом, некоторые двумя, если есть силы, то даже тремя гипермаркетами.
- Сколько франшиз на данный момент подключено у вас?
- Всего сейчас у нас 23 партнера, они управляют 32-мя гипермаркетами.
- То есть больше половина ваших гипермаркетов – это уже партнерские схемы?
- Да, именно так.
- В дальнейшем вы планируете использовать эту же схему или свои гипермаркеты тоже подключать?
- Пока мы планируем только партнерский вариант развития, более того, мы часть своих гипермаркетов планируем отдать кому-то в управление.
- Ок. Как выглядит экономика этого бизнеса для партнера? Сколько он может зарабатывать и сколько ему нужно вложить перед тем, как он начнет получать деньги обратно.
- Поскольку сейчас мы сконцентрированы на продаже франшизы в Москве, московский рынок для нас очень важный, он самый развитый по этому виду услуг, его надо освоить в сжатые сроки. В Москве цифра чуть больше, чем в регионах, нужно вложить до 800 000, с учетом оборудования, паушального взноса и расходов на субсидирование первого периода, пока клиентская база не выстроилась, и будут убытки. 800 000 – это на точку, или на гипермаркет, или на территорию. Мы предпочитаем называть консервативные цифры по окупаемости, можно говорить, что за 18 месяцев можно эти деньги окупить, при этом начать зарабатывать чистый доход 150-200 000 рублей в месяц с одного гипермаркета. Я бы сказал, что этот бизнес не является высокомаржинальным, в нем не будет сврехдоходов, но он очень стабилен, потому что большинство людей едят 3 раза в день, то есть он очень стабилен по потреблению. Если человек стал пользоваться сервисом, и сервис хороший, то он пользуется им постоянно, частота покупок очень высокая. Это стабильный заработок без сильных сезонных колебаний, разве что это связано с праздниками типа Нового года, когда вообще все хотят, но это краткосрочный период.
- То есть базовая схема работы с партнером выглядит так, что вы предоставляете партнеру заявки, заказы, которые клиенты оставляют на вашем сайте, применительно к конкретному магазину, где уже оперирует партнер?
- Почти так, с маленьким нюансом: клиент сам решает, в каком гипермаркете ему оставить заявки, это все автоматизировано. То есть мы нагоняем трафик на сайт, а дальше клиент автоматически попадает к тому, кто обслуживает территорию.
- Ок. Недавно был анонс в газетах по поводу привлечения вами инвестиций в размере 123 млн рублей от группы инвесторов. Куда вы планируете тратить эти деньги, зачем они нужны?
- Они нужны в основном на 2 вещи: вклады в маркетинг, например, в Москве мы запланировали бюджет в 3 млн рублей на поддержку наших франчайзи, но эти деньги не скоро окупятся. То есть на освоение новых территорий они нужны. Вторая очень большая часть – это it, мы сейчас вкладываем порядка 2,5 млн рублей в месяц в it-разработки, чтобы самые передовые технологии иметь и улучшать внешний и внутренний сервис, ускорять процессы, улучшать экономику каждого партнера.
- 2,5 млн рублей в месяц – это зарплата программистов или вы в какой-то студии заказываете разработку?
- Это люди, которые у нас в команде работают, на аутсорс мы пока отдаем только мобильные разработки, приложения, там это внешний подрядчик, студия.
- При этом в СМИ указывалось, что деньги привлечены от группы инвесторов, во главе с основателем Delivery Club. В связи с этим вопрос: насколько эти деньги smartmoney, и планируют ли эти инвесторы участвовать в развитии бизнеса, потому что он им близок по предыдущему опыту?
- У нас как раз была цель привлечь именно smart money, то есть не только деньги, но еще и экспертные идеи, мнения. С моей точки зрения, мы собрали очень хороший пул инвесторов, это и основатель Delivery Club, и основатель Дрогери, это инвесторы с Квадриги, и ребята, которые сопровождали сделки M&A в одном из крупнейших консалтинговых агентств. То есть достаточно разнообразный пул экспертных мнений и опыта, сейчас активно его используем.
- Как выглядит процесс управления компанией теперь? Есть некий совет директоров, насколько инвесторы вовлечены в управление?
- Инвесторы в управление вообще никак не вовлечены, но они принимают стратегические решения, есть совет директоров, есть письменный обмен по каким-то поводам, есть ежемесячные отчеты, вокруг которых и строится дискуссия, что делать дальше, какие шаги можно предпринять. Московский рынок самый сложный, поэтому там нужно очень грамотно действовать. В этих дискуссиях люди делятся, а решение принимает стратегический совет директоров, а управленческие решения принимаю я вместе с командой.
- А кто формировал консорциум инвесторов, как так получилось, что их так много?
- Мы привлекли консультанта, это Ольга Мещерина, которая когда-то работала в Квадриге, она же и собирала пул инвесторов, кого-то привел мой брат Дмитрий, потому что он договаривался непосредственно напрямую.
- А сколько времени занял процесс поиска инвесторов?
- Примерно 6-7 месяцев, подключались в разное время, через 2-3 месяца, сразу или позже, в общей сложности от первого дня до получения денег прошло 10 месяцев.
- А в каком праве была закрыта сделка?
- В российском.
- Оглядываясь назад на эту сделку, что было самое главное в процессе поиска, на ваш взгляд? Какие факторы или свойства вашего бизнеса принципиально повлияли на то, что инвесторов вы нашли?
- Я думаю, что это некий набор вещей, ни одна вещь сама по себе не сыграла решающей роли. Это некий набор: динамика, наши продвинутые технологии, автоматизация, которая позволяет нам экономить деньги на каждой операции,это и наши договоренности с сетями, и текущие отношения, и наша франчайзинговая модель.
- Вы работаете на рынке food tech, это растущий тренд, в этой нише довольно много сделок, кто-то кого-то покупает, в том числе с участием mail.ru или Яндекса. Какова ваша стратегия, вы рассчитываете на продажу бизнеса в будущем?
- Наша общая стратегия – это продавать мелкими порциями, когда нам нужны деньги, у нас уже было два раунда, первый раунд был два года назад, мы привлекли 27 млн рублей, сейчас мы привлекли 123 млн рублей, если нам понадобятся деньги на покупку кого-то ли мы увидим, что нужно технологический прорыв сделать и очень много вложить в это, то тогда мы будем привлекать деньги на внешнем рынке, тоже продав какую-то небольшую часть бизнеса.
- Как выглядит бизнес-план, с учетом немаленьких инвестиций, которые вами привлечены, и сопоставимых денег, которые вы вложили сами, когда это окупится?
- Вообще цель по окупаемости инвестиций мы ставим достаточно долгосрочную, потому что если появится прибыль, мы будем ее инвестировать в тот же софт, в развитие технологий, в географическую экспансию – гораздо выгоднее быстрее масштабировать бизнес, пока рынок свободен, чем пытаться извлечь деньги, по крайней мере никто из инвесторов не ставит себе цель через 2-3 года через прибыль вернуть себе средства.
- То есть через прибыль не ставят цель вернуть средства, но при этом и продавать бизнес тоже цели нет. А как же тогда возвращать?
- Долгосрочная цель, конечно, у всех есть, инвесторы, которые вкладывали сейчас, мыслят горизонтами 5 лет, 7 максимум, на этом горизонте они, конечно, хотели бы выйти и превратить свои деньги снова в cash, это достаточно типичный подход для такого рода инвесторов. Соответственно, перепродажа на том этапе совершенно возможна.
- То есть речь идет о том, что придут инвесторы следующих раундов и купят доли, которые принадлежали предыдущим.
- Да, купят за право инвестировать дополнительные средства.
- А о полной продаже бизнеса стратегическому инвестору пока речи нет? В среднесрочной перспективе.
- Нет, мы не рассматриваем это как стратегию. Понятно, что все может измениться, но сейчас наша стратегия на лет 5 вперед, что если понадобятся деньги, продавать мелкими порциями.
- Ок. Тем не менее, конкуренция на этом рынке усиливается, постоянно происходят какие-то сделки, интернет-гиганты покупают большие и маленькие компании. Например, Яндекс открыл сейчас Яндекс-еда, близкая к вам ниша, и кажется, что многочисленные сервисы по доставке еды должны начать резко плохо себя чувствовать, потому что у Яндекса нет проблем с интернет-рекламой, они могут хоть весь интернет заставить баннерами, что и делают, и получается, что у небольших компаний не остается шансов на успешное развитие бизнеса. Как вы считаете, это действительно так?
- Им действительно тяжело, как правило в таких ситуациях мелкие сервисы уходят в нишевой сервис, который может быть очень выгодным и востребованным, потому что они обслуживают конкретную потребность, что гигантам достаточно тяжело сделать. Это раз. Если говорить про наш рынок, доставки продуктов, то мы сейчас по обороту вторые в России после Утконоса, то есть с точки зрения размера игроков мы на втором месте.
- Это включая ОК-доставку, или не включая?
- Да, включая, мы обгоняем их по оборотам, по моим сведениям.
- Интересно. Вы говорите, что единственная стратегия, которая остается у небольших компаний, когда на их рынок заходят гиганты, это искать нишу, которая пока не интересна большим компаниям?
- На мой взгляд, да. Понятно, что существуют разные стратегии, город тоже можно считать нишей, где какой-то местный сервис приучил людей к своей услуге, и лояльность настолько высокая, что даже Яндекс не может людей сдвинуть: зачем менять хорошее на другое хорошее, все родное и знакомое. В этой ситуации у Яндекса есть возможность либо купить это, либо уйти с рынка. По тем же стратегиям один из основателей Delivery Club делится своим опытом борьбы с гигантами, типа Delivery Hero, которые пытались его с рынка сдвинуть, но он устоял.
- Ну, стоял до покупки mail.ru.
- На самом деле он продался Панде сначала, а потом уже mail.ru.
- Ок. Вам, как профессиональному участнику рынка, какие ниши food tech кажутся перспективными на краткосрочную перспективу? Какие компании будут возникать на этом рынке доставки еды, доставки продуктов? Чем стоит заниматься в ближайшее время?
- Если говорить про доставку продуктов, то очень сложно кому-то маленькому входить в этот рынок, потому что он очень капиталоемкий по софту. Мы сейчас вложили уже порядка 70 млн рублей, и это не очень большие деньги. И маленькому игроку сложно что-то создать, потому что это не только средства, но и время. Мы уже 4 года вкладываемся, и вряд ли этот процесс мы могли бы уместить меньше, чем в 2 года, даже если бы у нас было много средств, просто до каких-то вещей нужно дозреть. Если говорить про гипермаркеты, то это только присоединение к нам как по франшизе или к кому-то другому. При этом все равно есть рынок доставки фермерских продуктов, мы на него вряд ли пойдем, потому что это совершенно другие условия, там нужно по-другому взаимодействовать с клиентом, или эко-продукты. Туда тоже можно пойти, дистанционно люди будут все больше и больше заказывать.
- Вы несколько раз упомянули о технологической сложности, софт стоит дорого, его надо писать, большие ежемесячные затраты на это. А что сложного? Кажется, приходит заявка с сайта, человек выбирает, каталог продуктов скорее всего интегрирован с каталогом конкретного гипермаркета, корзина-заказ-оплата. Что сложного?
- Давайте начнем с того, что у гипермаркетов, кроме ОК, у которого есть своя доставка, нет оцифрованных данных по товарам, сейчас наш каталог составляет 80 000 наименований, его пришлось в ручную полностью делать самим. К сожалению, невозможно купить эти данные, нормальные фотографии, и это тоже гигантские деньги, только на эту часть мы потратили млн 10, просто потому, что это невозможно купить на рынке. То есть надо создать этот каталог, потом достаточно сложную интеграцию сделать по товарным остаткам и по ценовой части, дальше нужно автоматизировать процесс сборки заказов, иначе вручную это приводит к ошибкам и большим временным затратам. У нас оцифрован весь гипермаркет, закупщики не думают, куда им пойти, потому что на каждый заказ или группу заказов выстраивается маршрут, система подсказывает оптимальный маршрут и с какой полки взять товар.
- А как это выглядит? У них есть какое-то приложение?
- Да, есть приложение, в котором отражается заказ, ее нужно было продумать, это тоже непростая штука по заменам, к сожалению, даже ежедневная интеграция с сетями приводит к какого-то рода заменам, хотя бы из-за сроков годности, приходится заменить. И эта система подсказок, на что и как заменить тоже требует определенных вложений, продумывания, оно занимает определенное время.
- Понятно. Вы позиционируетесь на рынке как независимая от гипермаркетов компания, соответственно, выгодно доставлять клиентам максимально свежие и качественные продукты, в отличие от той же ОК-доставки, которой скорее всего выгодно сбывать продукты в первую очередь с меньшим оставшимся сроком годности. Не возникает ли здесь конфликта интересов? Не обращаются ли к вам руководители гипермаркетов с просьбой оптимизировать выбор товаров с учетом их пожеланий продать тот или иной залежавшийся товар?
- Вообще никто никогда даже намека не делал на эту вещь. Потому что они понимают, что мы заинтересованы доставить самое свежее, наоборот, мы сделали сервис, которым они с удовольствием пользуются, поскольку у нас закупщики сканируют штрих-коды и могут просто нажать на кнопку, что этот товар с истекшим сроком годности, они через нас начинают мониторить свои полки на предмет правильного ассортимента и его срока годности. Может быть, средний уровень менеджмента и заинтересованы в том, чтобы их не наказывали за списание, но топ-менеджмент заинтересован в том, чтобы сервис со стороны гипермаркета был высокого уровня, то есть обратная связь по истекшим срокам годности для них тоже очень важна, и они этим пользуются.
- Понятно. А в принципе договоренности с разными торговыми сетями плюс-минус одинаковые у вас, или каждый раз это какой-то новый договор? Спрашиваю потому, что когда пару лет назад я только узнал, что вы существуете, и пробовал что-то заказать, я столкнулся с тем, что цены, которые вы предлагаете для магазина Лента, у вас без учета дисконтной карты, которая на самом деле у всех есть. Получается, что рядовому пользователю, у которого есть карта, пользоваться вашим сервисом невыгодно по деньгам.
- По каждой сети нам приходится договариваться с нуля, потому что наши договоренности с другой сетью для них ничего не значат, кроме того, что мы можем сказать, что дадим им определенный объем, все остальное с нуля. По Ленте была конкретная ситуация, для них это был эксперимент, мы были первыми, с кем они начали сотрудничать в России, и на том этапе они не были готовы делать те вещи, которые они совершенно спокойно делают сейчас, в частности, дисконтную карту они не готовы были транслировать онлайн-покупателям. Первые три месяца он присматривались, потом было принято решение, что цены по акционным товарам они будут транслировать онлайн-покупателям, а именно они составляют львиную долю скидки по картам лояльности, 80-90% идет именно от акционных товаров. После этого ушло еще примерно полгода со стороны Ленты доработать свою айти-систему, чтобы акционные товары могли выгружаться без карт лояльности в онлайн.
- В итоге сейчас покупателю все равно, покупать офлайн или онлайн?
- Нет, есть разница на 5% по желтым ценникам, реально это 120-150 рублей в покупке, при среднем чеке, который есть у нас, если чек на 2000, 5% - это 100 рублей, это 2000 товаров по желтым ценникам.
- Ок. Возвращаюсь к инвестициям. С учетом вашего опыта, что в первую очередь должен сделать основатель стартапа, чтобы продаться большой компании или привлечь инвестиции от группы инвесторов? У какого стартапа больше шансов заинтересовать инвесторов?
- Все равно в конечном итоге любой инвестор покупает команду и ту идею, которую эта команда воплощает, то есть эта комбинация должна быть априори. Даже если нет особых финансовых показателей, но инвестор видит, что идея хорошая, есть динамика и горящие глаза команды, то как правило это приводит к сделке, даже если не сразу, а через полгода. Но горящие глаза – это абсолютная необходимость.
- Понятно. Как вам кажется, чего кроме денег не хватает нашему венчурному рынку, почему сделок по инвестированию пока очень мало на самом деле? Особенно частных инвесторов, как в вашем случае.
- На мой взгляд, это слишком высокая осторожность и желание слишком быстро заработать. Проектов, на которых можно заработать на горизонте 2-3 года, все-таки не очень много, а когда ты предлагаешь горизонт в 5 лет, для большинства инвесторов это слишком долгий период, поскольку Россия считается не самым стабильным рынком, тот же кризис 2014 года, это до сих пор аукается на венчурном рынке.
- Ок. В конце каждого выпуска я прошу гостя подкаста порекомендовать какую-то интересную книгу по предпринимательству или какую-то художественную. Порекомендуйте, пожалуйста.
- По бизнесу мне безумно нравится книга "Бизнес в стиле фанк". Первый раз я столкнулся в этой книгой и с выступлением одного из авторов еще лет 10 назад, после этого несколько раз в подкастах слушал его выступление, и я каждый раз поражаюсь, с какой глубиной и философией смотрит на бизнес, и как прогнозы 2000-х годов воплощаются в жизнь сейчас. поэтому очень рекомендую. Меня эта книга воодушевляет.
- Григорий, спасибо большое, очень интересная беседа, очень много интересной информации про сервис iGooods и про рынок доставки продуктов вообще. Спасибо и удачи!
- Спасибо за приглашение, мне тоже было интересно, я тоже с горящими глазами и с удовольствием рассказываю про свой бизнес, им горю.
