Текстовая версия подкаста
Всем привет! В эфире Алексей комаров и это 15-й выпуск подкаста от IT Бизнес Брокер. Мы говорим о том, как покупать, продавать и развивать интернет-бизнесы. В этом подкасте мы собираем истории предпринимателей, уже имеющих опыт сделок по купле или продаже технологических компаний. Нам интересны те, кто привлекал инвестиции, покупал или продавал свои онлайн-бизнесы. Вместе с нашими гостями мы погружаемся в детали и обсуждаем, как развивать бизнес в интернете и где и как искать инвесторов и покупателей. А сегодня у нас не совсем обычный выпуск – это и интервью, и одновременно отзыв о нашей работе. Недавно мы закрыли сделку по продаже web2print сервиса Лемонпринт. И сегодня у нас в гостях сам покупатель, владелец и руководитель московской типографии «Вишневый Пирог», Евгений Тимощенко. Для Евгения сделка с Лемонпринт – уже четвертое по счету приобретение за последнее время, и как раз этот его опыт мы сегодня и обсудим.
- Евгений, добрый день!
- Здравствуйте, Алексей.
- Расскажите, пожалуйста, про ваш бизнес. С чего он начинался и как выглядит сейчас?
- Мы цифровая типография. Типографии в этом году исполнилось 11 лет. Начинался он практически с нуля, то есть 11 лет назад мною было приобретено первое полиграфическое оборудование, до этого я не имел опыта полиграфического бизнеса, и это был такой приход из ниоткуда в новую совершенно сферу. На сегодняшний день наша компания является одним из лидеров полиграфического рынка, если конкретно, цифрового рынка полиграфического в России. Мы считаем, что мы входим в 10-ку крупнейших типографий цифровых в Москве и в России.
- Я был у вас на производстве, и выглядит оно почти как настоящий завод. Насколько целесообразно иметь столько оборудования?
- Если говорить про полиграфический бизнес, то он делится соответственно на тиражную полиграфию и малотиражную. То есть, если говорить про нас, то мы занимаемся как раз малотиражными заказами. Производительность оборудования в малотиражной полиграфии не такая высокая, но мы имеем высокую гибкость, то есть мы можем перенастраиваться с одного заказа на другой, с одного тиража на другой очень быстро и очень быстро выдавать большое количество маленьких заказов. Но из-за того, что количество заказов может расти и в принципе оно растет, то приходится, во-первых, дублировать очень много оборудования, во-вторых, просто наращивать мощности. И в последнее время стало похоже на действительно завод.
- Ок, вы известны на рынке своей активной позицией в плане покупки конкурентов и смежных бизнесов. Собственно, так мы с вами и познакомились. Давайте про это поговорим. Какие компании вы уже приобрели? Можете подробней рассказать, привести названия?
- Покупка Лемонпринта, сервиса, по которому мы с вами общались, это была фактически 4-я покупка компаний-конкурентов или партнеров в нашей истории. Началось это все несколько лет назад с покупки части бизнеса типографии из города Ростова-на-Дону. Мы купили их сервис по печати фотокниг, это сайт photo-doma.ru. Вместе с сайтом мы приобрели клиентскую базу и программное решение, на котором все это работало. Мы покупку адаптировали к своему собственному бизнесу, то есть внедрили их наработки в свой бизнес по печати именно фотокниг, и за несколько лет, не смотря на кризис экономический, мы в данном сегменте выросли и стали достаточно заметны уже на этом рынке. После данного опыта мы поняли, что прирастать можно таким способом, то есть можно не вкладывать в развитие изначальное и в становление бизнеса, в становление процессов, а можно прирастать, скажем, такими win-win сделками с теми, кто либо хочет выйти с рынка, либо имеет какие-то трудности, либо имеет какую-то схему работы не совсем оптимальную. Потихонечку мы начали заниматься поиском компаний, которые хотели бы присоединиться к нам, и таким образом мы за текущий год приобрели три проекта: первой в этом году мы купили типографию 24принт – это известный очень сервис, дальше мы приобрели компанию по печати фотокниг из ставропольского края Студия 52, и вот заключительной сделкой была покупка компании Лемонпринт.
- Что объединяет приобретенные вами компании? Есть ли у них какие-то общие черты?
- Общие черты – все эти бизнесы связаны с интернет-продажами, работой с розничными покупателями, ну либо с какими-то небольшими клиентами. Все эти бизнесы связаны с продажами некого формализованного продукта, который можно описать и продать через интернет. То есть это всё такие e-commerce решения.
- Все эти компании - это, прежде всего, интернет-активы, то есть сайты с клиентской базой?
- Большей частью, естественно, это сайты и клиентская база. Некоторые из этих покупок содержат в себе материальные составляющие, то есть оборудование и материалы. Но, естественно, в каждом из этих активов в первую очередь мы оценивали клиентскую базу, сервис, который предоставляет компания, и ее процессы. Из каждой компании мы смогли взять интересные бизнес-процессы, подход к определенным процессам внутри компании и, соответственно, какие-то наработки. То есть, если говорить про Лемонпринт, мы покупали программный код и разработку той технологии, которая используется для сайта и для сервиса.
- А как быть с клиентами? Если вы покупаете типографию из Ростова, означает ли это, что и заказчики в основном будут из этого города?
- Если говорить про наши покупки, то там нет какой-то территориальной яркой выраженности, потому что каждый из бизнесов, который мы приобретали, мы четко понимали, что все клиенты региональные к нам скорее всего не перейдут, потому что они уйдут просто к другим сервисам, которые ближе им территориально, если для них это имеет значение. Мы оценивали базу общую для всей страны, базу клиентов, которые находятся в других регионах, ну и, соответственно, делали такой дисконт на клиентскую базу и на ее состояние.
- Знаете кого-то из ваших конкурентов, кто придерживается такой же рыночной стратегии, то есть скупает мелких игроков для того, чтобы нарастить клиентскую базу?
- Да, конечно. Если говорить, например, про рынок фотокниг, то лидер рынка, компания ЭкспертФото, именно таким образом развивается последние 5-6 лет. И фактически скупает все стоящие активы на рынке. Поэтому мы посмотрели на эту практику, проанализировали ее, поняли, что она успешна.
- Есть ли у вас планы, стратегия по дальнейшим поглощениям? Кого вы собираетесь купить следующим?
- На данный момент первичный голод мы утолили, мы очень сильно заняты интеграцией и развитием всех проектов внутри нашей системы собственной, адаптацией полученных знаний и процессов к большой компании, соответственно, внедрением наших процессов в каждом бренде. Но мы не останавливаемся, естественно, при нашем таком постоянном интересе к рынку возникают предложения, и интересные предложения мы рассматриваем. Не могу сказать, что есть конкретные сделки, которые мы уже готовим, но мониторинг мы производим постоянно. И он происходит в совершенно разных областях. Достаточно широким будет рынок, на котором мы работаем, поэтому в достаточно разных областях мы смотрим проекты.
- Ок, а вот по поводу интеграции приобретенных компаний и решений, насколько этот процесс сложен для вас?
- У нас за этот год накопилась большая экспертиза интеграции как с внешними проектами, ресурсами, так и с вот такими внутренними. Мы постоянно развиваем и дорабатываем систему управления нашей компании. Каждый проект, который запускается и развивается, он в первую очередь интегрируется в наш workflow. Если говорить про полиграфический бизнес, то это очень большой объем информации графической, которая поступает при заказе клиентом любой продукции. Соответственно, всю эту информацию нужно впитать, обработать, подготовить к печати, отпечатать и дальше доставить в готовом виде. У нас есть отработанный какой-то workflow, который мы, естественно, совершенствуем, но каждый проект требует построения определенной цепочки, то есть нам нужно создать и технологически перепроверить все продукты, которые мы можем произвести и заказать, отработать все материалы, которые используются, и технологии. Ну и дальше все это запустить как некие стандартные вещи внутри нашей системы.
- Что происходит обычно с командой, с людьми, которые работали в компании до приобретения? Вы приглашаете их на работу или они, как правило, все-таки увольняются?
- Есть оба варианта. Мы, естественно, ни от кого не избавляемся, мы предлагаем команде интегрироваться, очень часто люди с удовольствием заходят и даже через некоторое время меняют свои позиции и уходят в компании на другие совершенно направления и в другие сферы. Мы, кстати, таким же образом прирастаем толковыми управленцами и специалистами. В каждой команде есть некие звезды, есть специалисты определенного профиля ценные, которых просто так на рынке не найти.
- Это вы сейчас про наемных сотрудников, которые работали в купленных вами компаниях. А что происходит с основателями, с фаундерами: они уходят сразу или уходят позже, или вы как-то с ними взаимодействуете?
- Это зависит от желания фаундера и от его компетенций. То есть, если человек хочет пойти заниматься каким-то другим проектом, то это одна история. Если он хочет данный проект продолжить развивать как уже наемный сотрудник или как руководитель определенного направления, мы можем оговаривать и такие условия. У нас есть опыт совершенно разный. Уже даже при нашем небольшом количестве поглощений опыт совершенно различный есть.
- Но все-таки, если посмотреть на вашу практику, в каких случаях основатели остались с вами работать?
- В одном из четырех.
- И вы сейчас партнеры в вашем уже большем бизнесе?
- Да, именно. Скажем так, мы имеем некую систему мотивации для людей, которые как основатели пришли в бизнес уже в больший.
- Понятно. Если сравнивать покупку бизнеса и создание его с нуля, в чем, как вам кажется, главное отличие? Какие бизнес-цели конкретные вы преследуете, принимая решение о покупке?
- Самое большое отличие в том, что, когда вы создаете бизнес с нуля, вы вкладываете в него свои идеи, свои мысли и технологию, которую придумываете вы или копируете откуда-то. Если вы берете готовый бизнес, то там есть уже процессы определенные настроенные и очень часто есть оригинальные идеи, оригинальный взгляд на то же самое, только с другой стороны. Например, оригинальный подход к работе с клиентской базой, оригинальный маркетинг или опыт организации доставки. Все эти опыты, которые в бизнесах других применены, можно адаптировать к своему бизнесу и распространить на все направления своего бизнеса. То есть можно, например, какую-нибудь логистику отстраивать, а можно купить логистику и применить ее к большему бизнесу и за счет этого очень сильно выиграть. Каждый бизнес, который мы рассматриваем и покупаем, имеет уже некий путь. И если этот путь интересен и оригинален, то такой бизнес стоит больше.
- Получается, для вас важны идеи создателей, которые воплощены в отлаженных процессах внутри компании?
- Эти идеи добавляют бизнесу стоимости. Иногда случается так, что создатель может не видеть каких-то оригинальных решений и идей, для него это обыденность. А для меня это будет дополнительной вишенкой на торте.
- А насколько важен бренд в полиграфии? Какова доля людей, которых никаким маркетингом не перетащить из одной типографии в другую и которых, по сути, можно только купить вместе с бизнесом?
- В полиграфии, особенно того уровня, которым мы занимаемся, это бесконечный конкурентный рынок. То есть спрос на нем бесконечно огромен, количество заказчиков и заказов невозможно описать и посчитать, это очень большие цифры. Количество конкурентов на этом рынке тоже очень большое. Мы находимся в стопроцентно конкурентной системе. Бренд может иметь значение – есть клиенты лояльные, есть не лояльные. Есть клиенты, ориентированные только на стоимость или на сроки, или на какие-то еще дополнительные преимущества. Соответственно, если клиент ориентирован на цену, то любое интересное маркетинговое предложение от другого производителя его заинтересует. Можно такого клиента перетащить, но нужно понимать, что чем лучше клиент реагирует на приход конкурента или вас как конкурента на рынок, тем лучше он будет реагировать на каждого следующего конкурента. То есть всегда остается большая ценность заказчиков постоянных, кого нужно постараться сохранить и попробовать интегрировать в новую систему.
- Ок, а как вы считаете, что должно измениться в нашей бизнес-среде, чтобы сделок по покупке бизнеса стало больше в целом во всех отраслях?
- Как минимум, понимание каких-то стандартов. Для меня, например, отсутствуют стандарты оценки бизнеса как такового в разных сферах. Сейчас сделки по покупке или продаже происходят исходя в основном из стоимости материальных ресурсов, которые бизнесу принадлежат. Реже оценивается объем выручки, еще реже оцениваются перспективы и клиентская база. Нет каких-то межотраслевых и отраслевых стандартов, мало компаний, которые занимаются оценкой и продажей бизнеса, таких, как ваша, например. Развитие просто самого рынка по продаже бизнесов, развитие систем оценки и качества, наверно, это все ведет и к развитию такого рынка.
- Ок, на самом деле, что касается оценки, то мы занимаемся интернет-бизнесами, да и ваш опыт тоже большей частью связан с покупкой именно таких активов. Здесь каких-то строгих правил, стандартов, как вы выразились, их на самом деле не существует нигде в мире. Станков и оборудования здесь нет, а есть денежные потоки, есть прибыль, есть некие вложения ресурсов, которые продавец бизнеса осуществил в прошлом. И, как правило, покупателей вот эти самые вложения мало интересуют. Покупатель обычно отвечает продавцу, что тот неэффективно тратил ресурсы и потратил больше денег на разработку, чем это сделал бы он сам, и такая оценка его не устраивает, ему не важно, сколько было вложено, а важно сколько денег это приносит сейчас, в моменте. Мы используем метод оценки с помощью мультипликатора, то есть это такие коэффициенты среднерыночные, на которые можно умножить доход или прибыль компании и получить ее оценку, и зависит этот мультипликатор от бизнес-модели. То есть у интернет-магазина это один коэффициент, у интернет-сервиса сложного – другой коэффициент, побольше. Вот как-то так это происходит.
- Да, это понятно. Это единственное доступное средство оценки. Просто вопрос в том, какими компетенциями обладает скрытыми или явными продающая сторона и какими явными или скрытыми компетенциями обладает покупатель, что покупатель сможет привнести в этот бизнес с помощью команды, знаний, технологий, понимания, и что уходит из бизнеса вместе с его фаундером или предыдущей командой, если она не остается. И вот мы оказываемся при понятных цифрах с понятными перспективами и путями развития решения.
- Ок, но вот среди наших клиентов, как, в принципе, продавцов, так и покупателей, распространено мнение, что продажа бизнеса для продающей стороны – это скорее проигрыш, слабость. Вот вы согласны с этим?
- Честно говоря, так как я никогда не продавал бизнес, мне сложно оценить. Иногда у людей меняются цели и желания, поэтому я бы не сказал, что это какая-то слабость. Но если мне надоело заниматься тем, чем я занимаюсь, я полное право имею зафиксировать свой доход и отдыхать или заняться чем-то другим, что мне интересно. Вопрос адекватности оценки продаваемого бизнеса тоже, наверное, немаловажен. По моему мнению, продаются бизнесы с каким-то очень большим дисконтом, и явно выгодные какие-то предложения только срабатывают.
- Да, меня больше интересуют в этом смысле такие психологические причины, связанные с менталитетом. Например, у нас в Брокере одно из самых распространенных возражений, которое мы от покупателей, от инвесторов получаем, это что-то вроде: «Если бизнес такой выгодный, прибыльный и перспективный, то зачем его продают? Наверное, тут что-то не так».
- Очень понятное и четкое возражение. Но если этот бизнес, например, составляет 1/20 часть дохода продавца, а занимает 20 % времени, то для продающей стороны это пятая нога. То есть его нужно либо продать, либо бросить вообще. Согласны?
- Да, именно так мы обычно и отвечаем. Это одна из самых распространенных причин, по которой прибыльные бизнесы, собственно, и продаются.
- Вторая причина, это, наверное, скрытые возможности или скрытые недостатки. Например, бизнес может быть в текущем моменте неприбыльным, но за счет применения каких-то дополнительных технологий, небольших вливаний и изменения процессов его можно превратить в прибыльный. Если он масштабируем, то это тоже дополнительное преимущество. Когда есть технология и ее можно распространить на другие сферы либо на другие регионы, масштабировать его, это интересно тоже может сработать.
- Евгений, мы с вами поработали, закрыли сделку, получили взаимный опыт. Можете, пожалуйста, о вашем впечатлении рассказать: на что нам стоит обратить внимание, чтобы стать лучше с точки зрения вот именно покупателей бизнеса?
- Мне все понравилось. Ваш подход к контролю за тем, как сделка подготавливается, оформляется, описывается, он достаточно четкий, понятный, и, в общем, вы нашу клиентскую сторону сильно в этой сделке защищаете. Честно говоря, вот на поверхности каких-то явных улучшений я не мог бы вам посоветовать.
- Понятно, спасибо большое! Напоследок, порекомендуйте, пожалуйста, нашим слушателям какую-нибудь книгу, которая показалась вам интересной и полезной для саморазвития.
- Ну, давайте я порекомендую книгу, которую я сейчас читаю, она достаточно интересна и понятна. Это книга Эдварда Люттвака "Стратегия. Логика войны и мира". Я думаю, что каждому бизнесмену будет полезно почитать ее.
- Евгений, большое спасибо за детальный рассказ и ваш отзыв. Было очень интересно.
- Спасибо вам.
