Текстовая версия подкаста
Здравствуйте, уважаемые слушатели. В эфире одиннадцатый выпуск подкаста от «IT бизнес брокер». Это программа о том, как покупать, развивать и продавать интернет бизнесы. Меня зовут Алексей Комаров, я управляющий партнёр «IT бизнес брокер» и ведущий этого подкаста. «IT бизнес брокер» - это специализированное агентство по продаже прибыльных интернет бизнесов, таких как интернет магазины, онлайн сервисы, сайты с доходом и мобильные приложения. Мы помогаем продавцам и покупателям находить друг друга, оценивать бизнес, а также безопасно структурировать сделки и оформлять документы. А в нашем подкасте мы тщательно собираем информацию о предпринимателях, уже имеющих опыт продажи или покупки IT проектов на российском рынке, и приглашаем их рассказать об этом нашим слушателям. Мы вникаем в детали и пытаемся разобраться в сути того, как происходят сделки, и зачем вообще бизнесменам может понадобиться покупать и продавать компании. Кроме этого, мы обсуждаем, как развивать онлайн бизнес, делать его прибыльным и заслуживающим внимание инвесторов. Сегодня у нас в гостях один из самых известных людей на венчурном рынке России, Дмитрий Масленников. Дмитрий занимается корпоративными инновациями и развитием внутренних стартапов в больших компаниях, помогая им встраивать новые технологии в свои бизнес-процессы. Кроме этого, он делает акселерационные программы для IT предпринимателей, помогая им быстрее строить бизнес. Один из самых успешных проектов Дмитрия - продажа приложения для хранения документов «Вкармане» банку «Тинькофф», и мы, конечно, разберём этот кейс подробно. Встречайте Дмитрия.
- Дмитрий, привет.
- Привет.
- Расскажи, пожалуйста, что у тебя за бизнес, и как он появился? Что ты делал до венчура?
- Я всю жизнь был предпринимателем. До венчура у меня было digital агентство и проваленный стартап, через провал которого я, в общем-то, пришел к тому, чем занимаюсь сейчас. Это было порядка, наверное, уже пяти, может быть, лет назад. Мы занимались проектом в области, как я это люблю, и исторически потом сложилось, стартап для стартапов, мы делали онлайн инкубатор. Для работы с проектом на ранней стадии мы пытались повторить взаимодействие стартапов на рынке и масштабировать эту историю. Ничего не вышло не только у нас, но и у многих, кто пытался эту задачу таким же способом решить. Но таким образом я пришел вообще к лину, к стартапам, к корпорациям и ко всему, чем занимаюсь. Мой бизнес сейчас работает в двух направлениях: это акселерация в формате for Equity, то есть, получение акций в стартапах ранней стадии в обмен на работу руками, экспертизу, вовлечение в работу со стартапами. А второе - это работа с корпорациями в области развития корпоративных инноваций и помощи большим компаниям.
- А насколько большой твой бизнес сейчас? Можешь какие-то цифры привести?
- Ну, бизнес небольшой относительно. Первая часть бизнеса, которая работа со стартапами, у меня из двенадцати компаний сам портфель. Единственный выход, который состоялся в конце прошлого года, - мы продали компанию «В кармане» банку «Тинькофф». Это первый такой значимый и подтверждающий, возможно, гипотезу о том, что эта бизнес-модель может работать, хотя я в ней все ещё сомневаюсь.
- То есть, ты сам инвестируешь только экспертизой, не деньгами?
- Да, я не инвестирую деньги. Я считаю, что пока что я этого делать не умею. Я умею инвестировать другими средствами и с другой мотивацией, с другой подоплекой. В общем, голова и мозги работают немножко по-другому, когда ты инвестируешь время, силы, внимание, знания и работу руками, нежели ты инвестируешь деньги.
- У тебя на сайте написано, что ты занимаешься корпоративными инновациями и внутренними стартапами, ну, по сути, ты сейчас это повторил. Расскажи, пожалуйста, что это, кому и зачем нужно? Как это работает?
- Работает следующим образом: приходит большая компания и говорит: «Дима, мы хотим развивать инновации». Вопрос максимально неопределённый, без конкретики и четкого понимания, что будем делать. У компании есть два пути: либо она идёт на открытый рынок и ищет там стартапы, потому что внутри у неё нет ничего для того, чтобы развивать инновации изнутри, инновационного потенциала нет, либо нет инструментов и механизмов для его раскрытия. Либо такой потенциал есть, и тогда она обращается к себе вовнутрь, и мы с ней используем инструменты внутренних инноваций. В этом случае речь идёт как раз о внутренних стартапах, о внутреннем предпринимательстве, песочнице инноваций, не знаю, как это одним словом назвать.
- А это, скорее, модный тренд, или корпорации начали понимать, что это действительно им необходимо в долгосрочной перспективе для того, чтобы сохранять конкурентоспособность?
- Я думаю, что это вынужденная уже мера. То есть, для кого-то это сначала был модный тренд, чтобы показать свою инновационность, где-то попиариться, где-то, может быть, похайрить сотрудников. Но, в большинстве своем, компании приходит к достаточному пониманию, что внутри так, как это работает, у них в будущем это работать не может, а если это внутри вообще не работает, то им приходится искать инновации на внешнем рынке, где они видят, что стартапы их обгоняют.
- А ты можешь привести в пример какие-нибудь кейсы, может быть, не обязательно из своей практики, но такие известные на рынке, когда внутри корпорации вырос стартап, выросла инновация, и эта инновация помогла основному бизнесу стать успешнее и эффективнее?
- Ну, самый мой любимый такой хрестоматийный пример, который приходит в голову, - это выделение Альфа-Потока или просто Потока, который создался внутри Альфа-Лаборатории, которая является подразделением большого Альфа-Банка. Действительно, далеко не с первой попытки основатель Никита, который брался за разные проекты, разные идеи, в итоге пришел к тому, что создал то, что взлетело, то, что выделилось и превратилось в спин-офф, развивающийся уже за рамками Альфа-Банка, Альфа-Лаборатории, но постоянно приносящий синергию основному бизнесу.
- Как у них, кстати, дела? Я смотрел на них, когда они только-только появились, какая-то там очень большая ставка была процентная.
- Ставка, мне кажется, сейчас плюс-минус у всех одинаковая в заемном бизнесе. Бизнесы готовы брать под оборотку от 25 до 35%, для них это окей. И важная составляющая здесь, когда платят тело кредита, когда проценты, а когда тело кредита. Если ты берёшь кредит в банке, то ты начинаешь выплачивать все сразу: и тело кредита и проценты. Беря займ у частных лиц, например, ты сначала платишь проценты, тело кредита в конце, что дает тебе время для развития бизнеса. Я сейчас точно тебе не скажу модель, по которой работает сам Альфа-Поток, но я вижу скорость, с которой они закрывают займы, набирают людей, которые готовы эти займы дать, и с другой стороны, сколько у них новых клиентов, которые хотят эти займы взять. Это какая-то поразительная скорость, если честно.
- А Никита, которого ты упомянул на момент старта этого проекта, работал внутри Альфа-Банка?
- Внутри Альфа-Лаборатории.
- Окей. Как ты считаешь, что должно произойти, чтобы на российском рынке венчурном появились выходы в значимом количестве, чтобы он приблизился к американскому по масштабу? Что кроме денег не хватает для развития M&A?
- Дело, мне кажется, не в деньгах. Давай разделим две части. У стартапа есть два способа заработать: либо IPO, либо продажа стратегу. У людей, которые инвестируют в стартапы, тоже есть несколько способов заработать. И здесь шансов больше, если ты инвестируешь на ранней стадии: у тебя есть возможность выйти относительно рано: через год, два, три при следующем раунде, если у тебя будет такое желание. Проблема, которую я вижу в России, - это отсутствие той самой пресловутой инновационной экосистемы, венчурной экосистемы, стартап экосистемы, называй ее, как хочешь, но это пищевая цепочка, когда ты знаешь, что если ты вложил рубль, оценка возрастёт до двух рублей при наступлении события Х, и ты сможешь выйти по оценке Y через Z лет. Пока такой пищевой цепочки нет, и она, если ты заметил, исторически начала разваливаться в тот момент, когда с рынка начали уходить международные фонды, международные инвесторы, когда начали падать оценки компаний на российском рынке. Это все произошло ровно тогда, когда наша страна начала активно ругаться со всеми остальными странами в мире. Мне кажется, надо начать с этого.
- Окей. А нет ли проблемы, что большие крупные IT компании, IT корпорации, которые в конечном итоге могут выступить покупателями на этом рынке, на данный момент не особенно готовы ими становится, а скорее готовы нанимать больше программистов и делать руками? Ведь происходит ситуация часто, что предприниматели боятся ходить на питчи в крупные компании типа Яндекса, потому что часто их идеи копируют, и продукты делаются в итоге внутри. Это вообще пройдёт? Это такая болезнь роста?
- Давай разделять, тут есть несколько вопросов. Стартапы боятся ходить на питчи в большие компании. Мне кажется, это не так. Все, кто хочет, ходит, и важно, что компания большая часто не в состоянии сделать то, что предлагает стартап, и как-либо украсть ее идею. Как ты понимаешь, идея ничего не стоит до момента execution. В момент execution идея начинает стоить очень дорого, и все говорят: «вау, какая крутая идея». Украсть её сложно, любая компания, большая компания обладает кучей, огромным количеством своих идей нереализованных. Ты себе даже не представляешь, чем забиты корп порталы с идеями, там действительно всего очень много. Я не верю в эту проблему. Мне кажется, она немножко надуманная. Причём, надумана в голове не самых профессиональных предпринимателей, давай назовем их так. Это первое. Второе: почему компании предпочитают нанимать, а не покупать стартапы? Потому что, возвращаемся к предыдущей проблеме: стартапы не выстреливают с той скоростью, с которой они выстреливают на западе. То есть, за год при хорошем трекшне и при хорошей венчурной поддержке стартап может очень сильно вырваться вперед. В России этого не происходит. Стартап не стреляет, и поэтому большой компании даже с её скоростью хватает времени для того, чтобы разобраться, посмотреть и сделать выводы, а на ошибках, сделанных стартапами, что-то повторить.
- Дополню свою мысль. Я, прежде всего, имею в виду ситуацию, когда стартап покупается не с целью продать его на росте капитализации, а с целью взять технологию и использовать её в основном бизнесе. Например, когда Яндекс что-то покупает, или mail.ru историю какую-то технологическую покупает.
- Во-первых, Яндекс и mail.ru, mail.ru, в частности, сейчас является самым активным M&A игроком на рынке. Ты видишь то, что они покупают, и покупают большие, состоявшиеся, не сильно рискованные проекты, которым они могут добавить. В частности, mail.ru очень сильно вырос, купив Delivery Club, который купил совсем недавно и очень быстро его подрастил за счет своих собственных внутренних ресурсов. И мне кажется, это очень круто. Яндекс делает примерно то же самое. Почему они покупают компании ранней стадии? Возвращаюсь к предыдущему пункту. Действительно проще, легче, быстрее сделать какую-то вещь внутри, потому что стартап не успевает развиться до того уровня, когда он начинает угрожать большой компании. Но есть и третья позиция. Многие компании не в состоянии развивать инновации так, как это могут делать IT гиганты, и поэтому у них нет другого способа, кроме как покупать стартапы. Другой вопрос: ради чего они покупают? Часто покупают ради просто команды, чтобы её нанять.
- Окей. Я если спроецирую наш разговор и вот эти примеры, которые ты приводишь, на свой бизнес, на проект «Интернет бизнес брокер», которым я занимаюсь. И в нём такие самые осознанные мои клиенты, самые осознанные покупатели покупают проекты, по сути, с единственной целью: сэкономить время. Потому что они понимают, что ничего невозможного нет, у них есть деньги. Они могли бы нанять программистов, разработчиков и сделать какой-то продукт, но они понимают, что они могут его купить вот сейчас и уже, условно, завтра получить результат, который при других обстоятельствах они получили бы через полгода. Вот такая аналогия может сработать на корпоративном уровне?
- Абсолютно точно, она работает, time to market. Много причин, почему большие компании вообще работают со стартапами.
- Окей. В предпринимательских кругах бытует мнение, что продажа бизнеса – это, скорее, поражение, слабость. Почему, как ты думаешь, это может измениться и когда? Как ты сам вообще относишься к сделкам психологически?
- Я считаю, что это победа. У стартапа, особенно в России очень мало шансов заработать, взять деньги, положить себе на счёт, купить что-нибудь нужное, относительно большое. Таких шансов очень мало, если этот стартап остается и развивается в России. Либо он становится международным и продолжает расти в венчурной модели, либо он нащупывает почву под ногами в России и продолжает расти здесь либо как дивидендный бизнес, либо как стартап венчурной модели, что менее вероятно. Либо он, в общем, умирает, так и не нащупав ни один из способов. Поэтому все, кто продает бизнес, все, кто делает выход, насколько он может быть успешным каждая компания для себя решает самостоятельно, я считаю, что это победа. То есть, когда фаундеры взяли, сделали что-то и заработали на этом, особенно думая, о том, что это венчурная модель, не дивидендная. То есть на дивидендной ты можешь сидеть какое-то количество лет, если это такой sustainable бизнес, который тебе удалось построить, а не инновационный венчурной модели, то, пожалуйста, ты можешь его продать за какое-то количество годовых выручек. Это традиционная история. Но если мы говорим про стартапы, чаще всего операционно убыточные, которые могут и продаются стратегу, мне кажется, это победа, и ничего в этом пораженческого или негативного я не вижу.
- Хорошо. Кто твои конкуренты? Есть несколько проектов на рынке, которые занимаются вот так вот на слух похожей деятельностью, например «GoTech».
- «GoTech», скорее всего, не мой конкурент. «GoTech» - это конкурс, инфраструктурный, хороший, достаточно старый, один из старейших и крупнейших конкурсов для стартапов. Несмотря на то, что они работают с корпорациями, это хороший инструмент скаутинга. И я с ребятами партнерюсь и буду партнериться по корпоративным клиентам, которые ко мне приходят за скаутингом, потому что это один из каналов, в который я могу прийти и поискать стартапы.
- И всё-таки, есть конкуренты? Может быть, «ФРИИ» тогда со своим корпоративным отделом?
- «ФРИИ» - интересный кейс. Когда-то я ругался с «ФРИИ», когда-то я не понимал «ФРИИ», их деятельность корпоративных инноваций. Но в реальности все оказалось намного проще, и мы с ними как-то нашли общий язык. У «ФРИИ» очень простая цель. Так как это, в первую очередь, фонд, который инвестирует в стартапы, они сталкиваются ровно с той же самой проблемой, которую мы с тобой только что обсудили: это отсутствие выходов. И так как есть проблема отсутствия выходов, а, тем не менее, «ФРИИ» инвестируют в стартапы, ему нужно кому-то эти стартапы в итоге продавать. И поэтому работа с корпорациями для них, в первую очередь, нацелена на то, чтобы у них появились эти выходы, и они продавали портфельные компании и выходили из них, продавая там свою долю. И наши отношения здесь стали кристально прозрачным и понятными, когда я начал воспринимать «ФРИИ» как партнёра для работы по пайплайну, по поиску проектов, потому что также мои клиенты когда кого-то ищут, я могу приходить с этим в «ФРИИ». И с обратной стороны, если «ФРИИ» видит в больших компаниях отсутствие запроса на какую-то покупку, но и потребность в развитии внутренних инноваций, они отправляют этих людей ко мне.
- Окей. Если резюмировать этот блок, чтобы стало больше выходов, нужно починить экосистему, чтобы починить экосистему, нужно вернуть политическую ситуацию в нормальное русло. Я правильно тебя услышал?
- Да, которая следом приведет к появлению денег венчурных, иностранных, и конкуренция на уровне денег откроет границы, и станет несколько проще. Потому что, несмотря на вот это такое кризисное затишье последних трёх лет, сами проекты очень сильно выросли, и появилось очень много историй, когда стартапы из локальных быстро становились глобальными. В общем, супер позитивно. Такого три года назад, конечно, не было.
- Хорошо. Давай поговорим про твой опыт по продаже приложения «В кармане» банку «Тинькофф». Расскажи, пожалуйста, какое отношение ты имел к проекту, и как это все происходило?
- Отношение имел самое непосредственное. Я поработал в компании, с компанией на протяжении двух лет. Пришла она к нам вместе с инвестором, который собирался проинвестировать в неё первые пассивные инвестиции. Он опасался, он боялся, он волновался, и поэтому ему нужен был партнёр, который вместе с его деньгами принесёт экспертизу и в итоге сделает ту самую акселерацию, поможет этой компании развиваться. Собственно, это мы и сделали. На протяжении двух лет я работал в качестве директора по развитию, business development занимался и потихонечку менял саму модель. Мы перешли с платного приложения на фримиум, мы поняли, в чем ценность продукта: далеко не в операционном заработке, не в продаже пакетов, не в штрафах, не в допсервисах, ни в чем таком, а именно в том, что это большая база, большая база документов, которые хранило приложение, что, в общем-то, и явилось основным драйвером к покупке и продаже компании.
- Поясни, пожалуйста, вкратце, чем именно занимался сервис, и, может быть, как он изменился после того, как его банк приобрёл?
- Сервис занимался и занимается и будет заниматься после приобретения тем, что хранил документы, паспорта, кредитки, СНИЛСы, любые физические документы, которые мы носим с собой в кармане, либо не носим. Чаще всего не носим, и они нам нужны ровно в тот момент, когда у нас их нет под рукой. Собственно, приложение очень простое: оно хранило все эти документы.
- А ты упомянул, что ценность в базе. Ты имеешь в виду, в доступе к этой базе для каких-то сторонних третьих лиц или для кого?
- Ну, база документов сама по себе. База документов и пользователей, лояльных пользователей, которые пользуются этим продуктом. То есть, ты понимаешь, что повторить продукт можно относительно быстро, не знаю, за полгода, например. Повторить базу, опять же, при трафике тоже с какой-то скоростью можно. Повторить бренд, лояльность чуть тяжелее, и это тоже был важный фактор к покупке. То есть, такой симбиоз факторов, которые повлияли на решение купить, а не делать самостоятельно, что они, в общем-то, тоже могли сделать при ином стечении обстоятельств.
- Хорошо. А продажа была целью развития бизнеса или какой-то необходимостью всё-таки?
- Целью, конечно, это же стартап. Мы сразу увидели, что это не операционный бизнес. Другой вопрос, что это не стало глобальной историей, какой-то гигантский мега-проект во всех странах. Не так много стран в мире осталось, которые страдают от большого количества документов, которые нужно носить с собой. Многим уже достаточно одной ID карты, номер который все помнят. Глобальный стартап не получился, но получился локальный, который удалось продать, и это, как я говорил, мне кажется, успех для всех.
- А как шли переговоры? Что было принципиально для банка, и как вообще там принимаются решения?
- Это была челночная дипломатия. То есть, было несколько потенциальных покупателей, и всю сделку по продаже вел я. В общем, я её и предложил, я ее и вел, я искал покупателей, вел эти переговоры. Было относительно комфортно. Сделка шла не супер быстро, не супер быстро. Значительно быстрее, чем другие любые процессы, которые я видел в любых других корпорациях.
- Как вообще все началось? Ты знал кого-то в банке «Тинькофф» и пришел к этому человеку или как?
- Я знаю многие корпорации на рынке, я знаю много людей лично и профессионально. И когда я примерно понял, кто может быть потенциальным покупателем, я пробежался по этим людям, по контактам, написал в Facebook, что есть такая идея, давайте обсуждать, общаться. Те, кому это стало интересно, с ними мы уже продолжили предметно, конкретно, по сути обсуждать условия, форматы и так далее.
- Окей. И всё-таки банк «Тинькофф» заинтересовался, я так понимаю. У вас был какой-то раунд переговоров первый. И дальше как принимаются решения? Кто в итоге его принимает в банке? Это какое-то коллегиальное решение?
- Чаще всего есть какое-то одно лицо, которое хочет сильнее всех остальных и убеждает всех, кто сомневается или не хочет. Соответственно, и в нашем случае была команда, был вице-президент, который драйвил этот процесс, который больше всех хотел. И, естественно, по согласованию с топ-менеджментом, с владельцем банка они провели эту сделку.
- А что, как ты считаешь, было самым главным для того человека, который больше всех хотел, как ты говоришь? Почему было принято принципиальное решение? Что было в стартапе такого, чем вот на самом деле заинтересовался банк? В чем ценность была для банка?
- Мне трудно судить, честно. С одной стороны, я могу сказать, что они хотели попробовать, но это попробовать что-нибудь купить, и мы удачно подвернулись под руку, но это будет такой полуправдой. В реальности это какое-то стечение факторов, что да, хороший продукт, хорошая команда, синергетический эффект, и очень в тему к тому, что делает банк. И какая-то синергия факторов привела к решению о покупке.
- По прошествии времени сейчас можно сказать, что банк угадал с этим решением? Это была выгодная сделка для той стороны?
- Я пока не знаю, потому что мы заканчиваем интеграцию, и я думаю, что основной рубильник будет включен, может быть, летом-осенью. Мы посмотрим, как начнёт расти продукт после завершения всех интеграционных процессов.
- Ты сказал, что вы заканчиваете интеграцию. Это означает, что команда основателей какую-то работу выполняет после сделки?
- Да, есть обязательства по интеграции продукта с компанией-покупателем.
- А продажи корпорации - это именно про деньги или это какие-то акции, вестинг на многие года, опционы или что-то такое?
- Везде по-своему. В России чаще всего деньги, потому что никто, ладно никто, большинство не верит ни во что, кроме денег здесь и сейчас.
- Окей. Каким компаниям стоит попытаться продаться в корпорации? У каких компаний больше шансов?
- Сложный вопрос. Во-первых, давай, опять же, разделим, кому стоит продаваться. Либо у них нет другого выбора, то есть, они застряли, тупик, все, приехали, либо закрыться, либо продавать. Первое. Второе. Тем, кто устал, по каким-то причинам больше не может, не хочет и уже хочет убежать, опять же, из негативной ситуации. Либо те, кто по каким-то причинам понял, как мы, например, что глобального будущего у компании нет, и локальный рынок, и выход в моменте сейчас или чуть позже является оптимальным. Но это то, кому имеет смысл продаваться. Всем остальным, кто может растить капитализацию, пусть её выращивают. Глупо продавать то, что растёт с тем темпом, который позволит продать компанию дороже в будущем, либо получать значимые дивиденды. Это первое. А кому конкретно? Ты видишь, что сейчас активны банки, сейчас активны телекомы, все сферы, рынок меняется достаточно динамично. Там, где есть конкуренция, значительная конкуренция на рынке, там имеет смысл разговаривать, искать. Есть возможность продать свою компанию, продукт, технологии, команду, потому что им это нужно. Во всех каких-то более архаичных областях это сделать, естественно, сложнее, труднее, дольше.
- Я, на самом деле, задавал вопросы последние, больше имея в виду выбор следующий: допустим, стартап стоит, компания стоит 1.000.000$, и этот 1.000.000$ можно получить в корпорации, а можно, это не такая большая сумма, получить у некого частного инвестора непрофессионального. И если такой выбор встаёт у основателя, какое принять решение?
- Мы с тобой говорим всё-таки про покупку компании?
- Да, когда основатель компании, которая собирается продаваться, принимает решение, к кому идти, с кем начинать переговоры. 1.000.000$ можно получить и в корпорации, а можно у частного инвестора.
- По-моему, мы сейчас про разные вещи. Получить, наверное, можно инвестиции. Да, частное лицо может выступить инвестором.
- Я имею в виду полную продажу, инвестор-покупатель.
- Я просто не знаю ни одного кейса, чтобы случайный человек с рынка вдруг решил неожиданно взять и купить себе стартап. Чаще всего он его купит, и на следующий день он у него загнётся. Я не знаю ни одного кейса, чтобы частное лицо взяло и неожиданно купило какой-то стартап. Да, я знаю, что они инвестируют, это правда, но покупают, ни разу не видел.
- Окей. Люди с деньгами, на самом деле, есть, и запросы от них очень разные поступают. То есть, ориентироваться по ситуации, и на самом деле как удобнее, как комфортнее ввести переговоры, если прочие равные условия сохраняются, то такие решения принимать, да?
- Да. Ну, опять же, чем проще, тем лучше, естественно. Если есть какие-то предложения о покупке от физлица, естественно, проще продать физлицу, это быстрее, это легче, это проще по понятным причинам. Продать что-то большой компании вообще сложно, не говоря о том, что какой-то стартап или свой бизнес. Это сложно.
- Хорошо, спасибо. А какие планы у тебя на развитие твоего бизнеса?
- Планы наполеоновские, как обычно. В первую очередь, они касаются именно корпоративных инноваций. Я работаю, буду работать ещё больше по развитию больших клиентов, больших компаний и буду продолжать помогать им развивать инновации. Я намного меньше уже работаю со стартапами по тем причинам, которые мы с тобой обсудили: я испытываю те же самые проблемы с выходами. Соответственно, входить в новые компании, в новые стартапы пока что не планирую, только если это не будет какая-то глобальная история. Я мыслю сейчас короткими горизонтами: то есть, год, два, три максимум, и буду внимательно смотреть за тем, что происходит в России. Если честно, всё-таки, что под руку подворачивается, какая возможность, а она может подвернуться очень разная, в разный момент времени, поэтому я внимательно слежу за тем, что происходит, и очень открыт ко всему, что ко мне приходит в разное время. Но корпорации и корпоративные инновации - мой основной фокус внимания в этом году точно.
- Здорово, спасибо. Порекомендуй, пожалуйста, нашим слушателям какую-нибудь книгу или фильм, которые тебе лично помогли расширить мышление и стать успешнее в тех проектах, которыми ты занимаешься?
- Я читаю очень много, действительно очень много. Трудно выделить какую-то конкретную книгу, которую кровь из носа нужно прочитать. Есть всякие хрестоматийные книги Стива Бланка и Эрика Риса и иже с ними, но я, наверное, поделюсь пожеланием, которое я отношу, в том числе, к себе: это как раз читать что-то, не касающееся бизнеса. И это то, в чем я сам пока не преуспеваю, но хочу начать преуспевать. Мне кажется, что это должно расширять и кругозор, и возможности, и понимание - все то, чего мы не можем найти в бизнес литературе, которую мы продолжаем читать, рекомендовать, составлять списки 150 книг, которые надо прочитать, потому что их рекомендовал какой-нибудь Илон Маск.
- Я у тебя в Facebook видел «Краткую историю человечества» недавно.
- Да было такое, очень рекомендую, очень классная книжка. И ещё знаешь, из того, что меня в последнее время очень влекло – это «Пиши сокращай» Ильяхова, потому что в реальности писать то никто не умеет. Как только ты начинаешь сталкиваться с людьми, которые должны уметь писать, выясняется, что писать они не умеют. И я, в том числе, писать, оказалось, не умею. Пришлось потом переписывать все тексты, все статьи, которые я пишу в СМИ. Это оказалось достаточно тяжело. Поэтому да, эти две книги из последних, которые я прочитал, я их две могу рекомендовать.
- Видишь, сразу с ходу две вспомнили. Я, на самом деле, тоже все свои тексты уже месяца три, наверное, проверяю на ильяховском сервисе, который главный редактор называется.
- Да, он классный.
- Меньше девяти баллов стараюсь не публиковать.
- Круто.
- Окей, Дмитрий, спасибо большое. Очень интересно ты рассказал свою историю и свой кейс, спасибо.
- Спасибо, надеюсь, было интересно послушать.
