Текстовая версия подкаста
Здравствуйте, уважаемые слушатели, в эфире 12-й выпуск подкаста от «it бизнес брокер». Это программа о том, как покупать, развивать и продавать интернет-бизнесы. Меня зовут Алексей Комаров, я управляющий партнер «IT бизнес брокер» и ведущий этой передачи. «IT бизнес брокер» это специализированное агентство по продаже прибыльных интернет-бизнесов, таких как интернет-магазины, онлайн сервисы, сайты с доходом и мобильные приложения. Мы помогаем продавцам и покупателям находить друг друга, оценивать активы и оформлять сделки. А в нашем подкасте мы собираем истории предпринимателей, уже имеющих опыт сделок с IT проектами. Тех, кто привлекал инвестиции, покупал или продавал свои компании. Мы погружаемся в детали и обсуждаем как развивать онлайн бизнес, сделать его прибыльным и заслуживающим внимания инвесторов.
А моя сегодняшняя собеседница - один из самых авторитетных специалистов по электронной торговле в России, основательница интернет магазина детских товаров Babadu Наталья Шкиртиль. Babadu сегодня - это большой бизнес с оборотом более миллиарда рублей в год, привлекший уже несколько сотен миллионов рублей инвестиций от таких инвесторов, как free и Банк Санкт-Петербург. Наталья расскажет, как ей удалось достичь успеха на конкурентном рынке, когда и от кого стоит привлекать инвестиции, и что ждет рынок интернет-торговли в будущем.
- Наталья, привет!
- Привет!
- Расскажи, пожалуйста, про Babadu, как он появился и когда это было.
- Babadu появился в конце 2009 года, если мы говорим про регистрацию домена, а фактически запустился уже в 2010 году. Это был один из проектов, которые я в тот момент делала. Был такой обычный предпринимательский проект для себя, для того чтобы зарабатывать. Родился он чисто на фоне того, что я была мамой и чувствовала, что недостаточно хороших прикольных проектов в онлайн. А потом уже, когда рынок стал сильно развиваться и на рынок пришло очень много больших крупных игроков с деньгами, стало понятно что нужно либо закрывать, либо тоже вписываться в гонку захвата рынка, и мы начали в одиннадцатом году искать под него инвестиции, в общем-то тогда это делали достаточно неумело, но так или иначе нам, можно сказать, повезло. Нам удалось привлечь первого инвестора, Target Ventures, потом второго инвестора. Недавно закрыли раунд с третьим инвестором. В общем-то Babadu вырос уже в очень большой и достаточно сложный проект.
- А ты была единственной основательницей бизнеса?
- Нет, у меня есть партнёр Евгений, мы с ним, в принципе, все бизнесы вели вместе которые у нас на тот момент были, поэтому самого начала можно сказать что Babadu мы создавали вдвоём, мы разделили наши обязанности - в том числе благодаря этому сильному партнерству нам удалось вместе вырасти.
- По какой бизнес модели сейчас работает интернет магазин? Это онлайн и доставка, или есть собственная оффлайн точка выдачи?
- Если говорить про бизнес модель, то понятно что интернет-магазины сверху друг на друга очень похожи, на внутри, когда начинаешь разбираться, понимаешь, что бизнес-модели очень разные. Во-первых, бизнес модель Babadu заключается в том, что мы большую долю нашего товара не держим на собственных складах, а работаем со складов поставщиков. Это бизнес-модель имеющая свои плюсы и минусы, но мы можем увеличивать ассортимент не вкладывая в большие запасы на складе, и это позволяет нам расти достаточно дешево, если так можно сказать. Но это одна история нашей бизнес-модели. Вторая история заключается в том, что для того, чтобы поддерживать максимально экономичный рост всё то, что нынешнее операторы могут сделать дешевле и качественнее нас, мы аутсорсим. Доставка с самого начала развития магазина была аутсорсной, а собственная доставка начала появляться только на тех участках, где внешние подрядчики предоставляли слишком дорогие цены и это получалось невыгодно, то есть мы собственной доставкой закрывали только те участки, которые экономически выгоднее закрывать самостоятельно. Таким же образом история c ПВЗ, которая существует - понятно что мы работаем с большим количеством партнеров, с очень большой развитой сеткой ПВЗ, по всей стране при этом у нас есть, скажем так, некий тестовый проект, это два собственных ПВЗ, которые мы открыли один в Туле, другой в Воронеже. И мы этот проект рассматриваем в контексте того, насколько мы можем за счет собственных пунктов выдачи увеличить нашу видимость в интернете, и получить больше бесплатных заказов из этого региона. Это тестовый проект, который пока еще в стадии теста.
- Поясни, пожалуйста, что такое ПВЗ?
- Пункт выдачи заказов, ПВЗ
- Ок, то есть, насколько я тебя услышал, вы, в том числе, работаете по модели дропшиппинг?
- Есть на рынке очень большая проблема с определениями. Давай я просто тогда сразу объясню, как мы у себя внутри называем. То, что мы сейчас делаем, работая со склада поставщиков мы называем коносамент. Когда мы получаем клиентский заказ, который лежит на складе поставщика, мы этот товар в этот же день, или на следующий день, у поставщика забираем, получаем у нас на складе. У нас происходит фулфилмент этого заказа, то есть, по сути, упаковка этого заказа, и отправляется этот заказ клиенту, всё-таки, через наш склад. Это модель, которую мы называем коносамент. Дропшиппингом мы называем прямую отправку товара со склада поставщика клиенту. Наша бизнес-модель будет дополнена модель дропшиппинга, на данный момент у нас происходит IT-разработка, связанная с реализацией этой модели. И она, прежде всего, будет использоваться для очень крупногабаритного товара, в основном мебель, целые мебельные комнаты. Нет необходимости его компоновать с другими товарами, а во-вторых, просто объем и габариты товара таковы, что нет никакого смысла везти его на склад, а потом везти отдельно клиенту. Поэтому дропшиппинга на данный момент пока нет, но, как говорится, уже очень-очень скоро.
- А не означают ли такие модели, когда ты хранишь свой товар на складе поставщика, или отправляешь товар покупателю со склада поставщика, слишком большую зависимость от него? Не слишком большие ли здесь риски?
- И да, и нет. Ну, во-первых, риски большие. Риски большие, и связаны с тем, что необходимо обеспечивать клиенту качество, и что все-таки для клиента именно ты являешься поставщиком данного заказа, поэтому очевидно, для того, чтобы по этой модели работать, необходимо вводить просто некоторые внутренние процедуры оценки и выбора поставщиков, с которыми вообще можно работать по данной модели. А если ты говоришь об экономической зависимости - в целом, я думаю, скорее нет, чем да. Потому что большинство российских производителей самостоятельно в интернет-маркетинге не очень сильны, и мы для них это, всё-таки, достаточно мощный рынок сбыта, у Babadu более полутора миллионов посетителей в месяц, плюс какое-то доверие к бренду, и поэтому такой экономической зависимости, я думаю, наверное, нет. При этом важно понимать, что даже при этой модели, все данные клиента - например, разрешение на коммуникацию, они всё равно остаются в руках бабаду, несмотря на то, что заказ едет напрямую от фабрики к клиенту.
- Продолжая разговор про бизнес модели в e-commerce. Вот в Америке, например, сейчас очень большую популярность набрала модель, которая называется FBA (fulfillment by Amazon), когда есть много мелких игроков, которые, по сути, используют амазон как "интернет в интернете", и все операционные процессы - доставка товара покупателю, упаковка товара, его хранение находится на стороне Amazon. Как ты думаешь, у нас будут такие модели популярны?
- Думаю, что, безусловно, да. Все таки, так или иначе, с большим отставанием, но мы развиваемся по очень похожей траектории. Более того, Babadu уже готовит похожий проект, не на масштабе, соответственно как Amazon - полного гипермаркета, а на масштабе возможности работать с небольшими мелкими поставщиками. Мы его немножко по-другому у себя называем, но логика его очень похожа. Задача наша, как интернет-магазина детских семейных товаров, это предоставляет самый огромный, самый уникальный ассортимент. Понятно, что со всеми крупными поставщиками мы заключаем договора и работаем. Дальше есть так называемый longtail - большое количество мелких, небольших поставщиков, ИП, с, иной раз, замечательным товаром, но с очень небольшой сеткой - очень небольшим количеством товара. Мы, соответственно решали со своей стороны вопрос, каким образом нам сделать так, чтобы не создавая дополнительного армию закупщиков, которые будут весь этот longtail обрабатывать, мы бы могли в автоматическом режиме работает с этими поставщиками и продавать их товары на нашей площадке. И, по сути, то, что мы сейчас программируем, оно очень похоже на систему Amazon, за исключением только, наверное, того, что мы не планируем делать магазин в магазине, мы просто планируем делать автоматическую программу, когда мелкие поставщики смогут поставлять нам наш товар. Также этот товар будет фулфилиться, соответственно, через наши операции, через наши логистические процессы. Таким же образом, похожим образом поставщики смогут управлять своим ценообразованием. Единственное, что у нас нету задачи наплодить внутри Babadu большое количество магазинчиков, и путать клиентов. Мы в этом смысле хотим все равно остаться единым поставщиком для наших клиентов, который, просто, предоставляет очень большое количество ассортимента.
- Насколько большой твой бизнес сейчас? Можешь привести какие-то цифры?
- В прошлом году мы перешли планку в миллиард, по поводу текущего года пока не могу разглашать информацию.
- Миллиард? Это в смысле рублей, годового оборота?
- Да, миллиард рублей годового оборота.
- В какой момент стало понятно, что бизнес может стать большим? У тебя были вообще цели изначально делать большую венчурную компанию?
- Когда мы, вообще, Babadu создавали, я даже не знала, что такое венчурные бизнесы, и как это вообще работает. Мы работали в контексте простых предпринимателей, которые просто делают этот бизнес для того, чтобы ежемесячно зарабатывать какие-то себе дивиденды. В венчурный бизнес я начала погружаться как раз тогда, когда мы начали искать инвестиции, и начали разбираться, каким образом венчурные инвесторы выбирают себе проект, то есть стало понятно, что Babadu действительно может стать большим, что потенциал рынка огромен, и у нас есть, в общем-то, все потенциалы и возможности для того, чтобы этим большим игроком стать. Но я считаю, что на самом деле, на данный момент до сих пор рынок не перенасыщен и, скажем там, потенциал и рост этого рынка еще очень большой. То есть, я не могу сказать, что прям уже вот… С одной стороны, интернет магазинов очень-очень много, с другой стороны еще, все равно, нет такого предложения, которое удовлетворяло бы все клиентские запросы.
- Ок, давай немножко про инвестиции. В чем основная ценность их в твоем случае - это деньги, или все-таки экспертиза? Может быть, что-то еще?
- Венчурный рынок в России достаточно молодой, поэтому, наверное, нельзя говорить об экспертизе в контексте того, что у нас в России много инвесторов, которые много какие проекты делали и много чего уже пробовали. Да, я думаю, что для многих инвесторов e-commerce, поскольку он такой новый, сам по себе, на российском рынке, формат, и мы еще, все вместе, разбираемся в нем. А если бы мы привлекли инвестора, который уже пять e-commerce компаний сделал, три их них продал, и знает точно, какие проблемы на пути встретятся и к чему надо быть готовым, это можно было бы назвать супер-smartmoney, и это, наверное, помогло бы проекту еще больше. Но нужно понимать, что в целях привлечения венчурных инвесторов, наш бизнес стал гораздо более структурирован, гораздо более оцифрован, гораздо более финансово понятен и прозрачен и вот этот процесс приведение бизнеса в некую оцифрованную систему и в правильное корпоративное управление и финансовое управление - это то, что могло случится только при помощи партнеров-инвесторов. Представить себе, что какой-то предприниматель, который ведет бизнес и просто зарабатывает ежемесячно, смог бы самостоятельно так в бизнесе разобраться и так его структурировать достаточно сложно. Это экспертиза, которая доступна людям с очень мощным финансовым бэкграундом и с очень мощным пониманием того, как бизнесы структурируются, упаковываются, как они продаются, на какие показатели в основном необходимо обращать внимание. Поэтому экспертиза, наверное, не конкретно наша бизнес модель. Но экспертиза, именно финансовая, и экспертиза того, как масштабировать бизнесы, мне кажется, такая ключевая и важная компетенция, которую предприниматели получают, когда привлекают инвесторов.
- Ок, а на что вообще нужны деньги, в твоем случае? Это оборотка, или это какие-то маркетинговые затраты, эксперименты, проверка гипотез?
- Многие люди, когда начинают свои интернет магазины, они заблуждаются в контексте количества тех затрат, которые e-commerce несет на переменные издержки. Когда мы получали нашего первого инвестора, наш бизнес, в принципе, мог генерировать какую-то небольшую прибыль, но он не мог быть масштабирован. Почему? Потому что переменные издержки на каждый заказ относительно фиксированы. Есть переменная издержка в виде максимальной затраты на заказ. Если ты хочешь, чтобы бизнес был прибыльным, ты должен держать ее на достаточно низком уровне, но тогда ты не сможешь быстро расти. И вот это, наверное, основная история про масштабирование. Если ты видишь, e-commercial проект, который может занять большую долю на рынке, ты должен понимать, какой у него запас прочности на маркетинговые вложения, каким образом клиенты возвращаются, и сколько мы можем потратить денег, в когорте lifetime value на привлечение первого клиента. По сути, учитывая, что e-commerce это не фабрика, и не имеет каких-то активов в виде оборудования или заводских стен, конечная ценность e-commerce складывается из клиентской базы, из количества бесплатного трафика, как seo, так и брендового, который приходит в этот проект. Инвестиции, прежде всего, как раз нужны в создании этого мощного фундамента, этой большой покупательской базы, которая потом остается с тобой, когда ты перестаешь активно вкладываться в маркетинг, и создание фундамента в виде неких процессов, и brand value, которые позволят тебе потом получать новых клиентов с рынка дешево или бесплатно. Это, в принципе то, что неплохо всегда получалось у Babadu. Мы с самого начала понимали, что контекстная реклама не сможет растить наш проект и не сможет потом сделать его рентабельным, поэтому мы сделали ставку на очень грамотное ведение ассортимента и внутреннюю seo-компетенцию, которая позволяет нам увеличивать seo-трафик в достаточно мощном темпе, для того чтобы потом (а сейчас мы уже пришли к этому этапу) мы могли минимизировать наши маркетинговые затраты, тем самым максимизировать unit-экономику и выйти на прибыльность. То есть, если пытаться ответить кратко на твой вопрос, то правильно вложенные деньги это все таки в привлечение клиентской аудитории. Оборотка - тоже да. Но надо все время думать, о том как сделать так, чтобы эта оборотка была небольшой, не ела большое количество денег. Что еще очень важно, это IT, которые, опять таки, позволяют масштабировать дальше бизнес без дополнительных денежных вложений.
- Спасибо за очень подробный ответ. Скажи, ответственность за чужие деньги - она не мешает работать? Ты не боишься тратить деньги инвесторов?
- Если деньги не тратить, то деньги и не заработать. Когда мы привлекаем инвесторов, разговор идет не на уровне, что мы дадим деньги, и ты их как-нибудь потратишь, и возможно чего-нибудь получится. Деньги вкладываются в прогнозную бизнес модель, и в этом контексте, когда ты их получаешь, у тебя уже расписаны планы на год, на два, на три, Ты, по сути, не единолично принимаешь решение, о том, как они расходуются а вместе с советом директоров, по утвержденному бюджету. Ты эти деньги вкладываешь. Когда ты становишься предпринимателем, ты сразу получаешь вместе с предпринимательством ответственность - за людей, за то, что заплатишь им зарплату в следующем месяце. Привлечение инвесторов, это некий новый тип ответственности, но он не идет кардинально вразрез с ответственностью предпринимателя за успех всего предприятия.
- Какие цели преследовал Банк Санкт-Петербург, инвестируя в подобный, казалось бы, совсем не профильный ему бизнес?
- Во-первых, не совсем Банк Санкт-Петербург, это было его подразделение венчурных и R&D проектов. То есть, Банк Санкт-Петербург создал некий фонд, который отсматривает на рынке проекты самых разных бизнес моделей из самых разных сфер. Поэтому здесь нельзя говорить, что они должны вкладывать только в свой профильный бизнес, понятно, что финтех больше всего им интересен, но они при этом рассматривали и все другие проекты, которые относятся к так называемой new-economy. В целом, нужно понимать продвинутые банки, они понимают, что банковская сфера очень сильно меняется и большое количество банковских услуг уходит из банков в места предоставления услуг. Те же самые ритейлеры очень активно начинают заниматься банковскими услугами. Телеком, и так далее. Поэтому многие банки сейчас активно формируют свои фонды, которые бы помогли им найти новые способы получения прибыли и понимания того, что вообще в современном мире происходит, для того, чтобы им оставаться on the age. У любого фонда задача найти интересный проект, который можно капитализировать и перепродать. Я так понимаю, что цели фонда Банка Санкт-Петербург ровно такие же. Они отыскивают проекты, в которые они верят, которые успешно развиваются для того, чтобы получить качественный exit.
- Чем отличается процесс согласования инвестиций от банка, например, от ФРИИ, есть какие-то особенности?
- У каждого фонда свои процессы и свои процедуры. Есть такие быстрые фонды, где руководителями фонда являются, по сути, совладельцы этого фонда и они принимаю решения очень быстро. Они Встречаются несколько раз, проводят у себя какой-то инвесткомитет и принимают решение. У нас из ФРИИ, не с банком Санкт-Петербург, процесс был достаточно длинный. Если честно, я уже не помню, сколько инвестиционных комитетов было во ФРИИ, в общем-то у И своя процедура. В банке мы встречались с командой несколько раз, отвечали на большое количество вопросов, предоставляли документы, и там тоже был инвестиционный комитет, на котором мы выступали, рассказывали про бизнес, отвечали на сложные вопросы и, соответственно, по решению этого инвест комитета было принято решение в этот бизнес инвестировать. Это не всегда стандартный процесс, не всегда предпринимателей зовут выступать на инвесткомитеты фондов, но в некоторых случаях это очень уместно. Я думаю, что это очень неплохо, для того, чтобы команда, которая инвестирует увидела тех предпринимателей, в которых она вкладывает.
- У тебя значительный опыт общения с разными инвесторами, ты можешь что-то порекомендовать предпринимателям, которые решились привлечь инвесторов? Что главное в этом процессе?
- Это комплексный вопрос, и зависит от уровня зрелости предпринимателя. Во-первых, я бы советовала не ходить к инвесторам, пока вы не разобрались со своей бизнес моделью и не оцифровали свой бизнес и свои бизнес показатели. Потому что это пустая трата времени инвесторов и своего. Этот процесс, на самом деле, обалденно сложный. В принципе и сейчас я достаточно часто консультирую предпринимателей. В какой-то момент поток этих предпринимателей был очень большой, мне было с ним не справиться, и я решила, что я буду консультировать только тех, кто ко мне приходит с бизнес моделью. Простой excel-файл, в котором буду разложены их бизнес показатели. Я им сказала, давайте не будем тратить ни мое, ни ваше время, приходите сразу с экселькой. И вот, из бешеного потока предпринимателей остался минимальный ручеек людей, которые способны свой бизнес разложить в excel. Прежде, чем обращаться к инвесторам, нужно абсолютно четко понимать, что ты им предлагаешь. То есть твой продукт должен быть хорошо обдуман, понятен самому себе, должен быть на очень понятном рынке, с понятным размером этого рынка и стратегией того, как ты планируешь этот рынок захватить. Это первый шаг. Если ты уже такой предприниматель, у которого в голове все достаточно упорядочено и у тебя понятный проект, с понятными цифрами, и даже с определенными клиентами, то самая ключевая установка, которую бы я рекомендовала, это не расстраиваться и не подходить к этому вопросу эмоционально, и вообще, как говорится, не ныть, пока ты не встретишься, условно, с тридцатью инвесторами. Инвесторов в России не так много, и предприниматели это люди достаточно эмоциональные в контексте какого-то фидбека, в особенности если это негативный фидбек относительно их проектов, и это другая частая проблема, связанная с тем, что предприниматель очень быстро разочаровывается, выгорает, либо злиться, когда ему один-два, три, пять раз откажут. Нужно понимать, что это не значит, что те люди, которые эти инвестиции привлекли более исчислильщики, либо у них более классный проект, либо где-то повезло и перепало, нет. Это просто люди с очень большой, развитой резистентностью к отказам. Поэтому, если хотите привлечь инвестиции - запаситесь терпением, резистентностью к отказам и воспринимайте отказы как очень драгоценный фидбек. Потому что инвесторы это люди, которые понимают рынок, его возможности, понимают, как проекты масштабируются, и когда они вам дают негативный фидбек, ваша задача не переубедить их в том, что они неправы, а попытаться услышать их. В контексте Babadu я хочу сказать спасибо тем людям, которые отказали Babadu, потому что отказывая, они говорили, почему "нет", и из этого, путем длинных размышлений и проб мы умудрялись находить некие конкурентные стратегии, которые нам помогали отстроиться от конкурентов и вырасти. Такие основные рекомендации.
- Я резюмирую - это, прежде всего, осознанность и настойчивость.
- Да, кратко, можно так сказать.
- За счет чего, как ты сама думаешь, тебе удалось построить такой успешный бизнес. Ты можешь дать какие-то конкретные бизнес механики, которые тебе, с высоты твоего текущего опыта, кажутся максимально эффективными?
- Первое, что нужно очень хорошо осознавать, это то, как работают деньги в твоем бизнесе. Бизнес, если мы представим, что это некая коробочка, то находим ресурсы, в виде денег, даже если это ресурсы трудовые, или твои рабочие часы, то на выходе должны выходить деньги, увеличенные каким-то мультипликатором ко входящим ресурсам. Даже, если это реинвестиционный бизнес, и у тебя, пока, на выходе не выводят эти деньги, а они инвестируются в масштабирование, ты все равно должен все время понимать, как эти деньги в твоем бизнесе работают и приумножаются. На самом деле, бывает непросто, и для инвестированных в том числе, потому что кажется, что.. Грубо говоря - нужен ли в бизнесе HR? Нужен. Нужен ли юрист? Бухгалтеры, и так далее. Нужны. Ты их всех нанимаешь, и в какой-то момент понимаешь, что количество людей, которых ты нанял сильно больше тех денег, который твой бизнес генерирует, и эти люди, на самом деле, очень опосредованно приумножают деньги в организации. То есть, очень важно держать фокус на core-процессе, который увеличивает деньги и инвестировать именно в этот процесс. В Babadu, например, до сих пор нету штатного HR - такая большая компания, а штатного HR у нас нет. Штатного юриста у нас нет. Но я слышала про одну компанию гораздо меньшего масштаба, которая уже обрастает обслуживающим персоналом, который ежемесячно съедает какие-то деньги. Если ты держишь фокус на том, чтобы взращивать способность бизнеса приносить деньги, то так или иначе, он растет. Либо растет в прибыльности, если это уже прибыльный проект, либо это очень помогает при общении с инвесторами, потому что ты им показываешь, каким образом этот бизнес может быть, во-первых, масштабируемы, во-вторых, прибыльным. Я думаю, что вот это основная идея, которая помогает бизнесу расти и масштабироваться. В целом, если мы говорим, про Babadu, то именно вот этот перманентный фокус на экономии, с одной стороны, и на всем непрофильном, и на взращивании того, что нам приносит деньги, и помогло нашей бизнес модели развить целое направление маркетинга, рекламы. За счет спонсорской поддержки от поставщиков, от брендов, и так далее. Это тоже было возможно только благодаря тому, что мы постоянно держали фокус на том, чтобы не тратить деньги на то, что нам непосредственно не приносит деньги.
- Ко мне, в IT Бизнес Брокер, обращается очень много детских интернет магазинов на продажу. Которые хотят продаваться. Их самая распространенная проблема это нулевая, либо отрицательная рентабельность. Все, как один, жалуются на очень высокую конкуренцию в нише. Как тебе удается выигрывать конкурентную борьбу и что ты можешь порекомендовать своим маленьким конкурентам, которые, возможно, стремятся стать такой же большой компанией, как у тебя?
- Мне кажется, очень большая проблема всех магазинов, в особенности маленьких, но и крупных, побольше, тоже, это то, что они не смотрят на свой бизнес в разрезе unit-экономики. В последнее время я очень много по этому поводу говорю и выступаю. Проблема небольшого бизнеса заключается как раз в том, что модель больше похожа на модель производства, и здесь очень важно переменные затраты считать относительно каждого заказа, для того, чтобы понимать, на чем ты можешь зарабатывать, а на чем нет. Это одна из стратегий, которые бы я могла порекомендовать небольшим магазинам, нишевым магазинам - находить такие ниши, где они бы могли быть профессионалами этой уникальной ниши и иметь хорошую, положительную unit-экономику. Это, наверное, единственный способ, как небольшие магазины могут зарабатывать. Я не очень представляю, как сейчас, на данном этапе развития рынка, можно было бы с нуля и без инвестиций поднять проект детского гипермаркета, как у нас. Потому что нужно понимать, что уже 70-80% нашей выручки это бесплатная выручка, которая приходить к нам из SEO, с прямым заходом, и из e-mail маркетинга. Соответственно, для того, чтобы нас догнать, нужно каким-то образом вырастить такой же фундамент, что мы растили 7 лет, с помощью инвесторов и с помощью того, что рынок был тогда гораздо более пустой, нежели сейчас. Есть ли какая-то стратегия, чтобы сегодня с нуля открыть проект и стать таким же, как Babadu? Возможно и есть, но она безумно дорогая. У нас на рынке был такой игрок, он назывался "Мой магазин", проект на 30 или 50 миллионов долларов, которые в основном прожигали деньги на контекстную рекламу, потому что для нового магазина, который активно хочет очень быстро расти, это единственный канал. Там, конечно, не было такого количества заказов, у них, конечно получалась очень отрицательная unit-экономика, и проект закрылся. Поэтому небольшим магазинам я бы рекомендовала уходить в нишевость и искать прибыльную нишевость.
- А если посмотреть на эту историю с точки зрения инвестора, с точки зрения покупателя небольшого интернет магазина детских товаров. Как ты считаешь, такой бизнес может быть пассивным? Может человек не с рынка приобрести вот такой небольшой или средний интернет магазин и зарабатывать на нем?
- Да, если он грамотно выстрелит в определенной нише, которая сгенерирует прибыль. Предположим, если бы я решила купить какой-либо интернет магазин с целью пассивного дохода, на что бы я посмотрела. Прежде всего, сколько у этого магазина бесплатных клиентов. Бесплатные клиенты - это сколько этот магазин генерит заказов из канала SEO, сколько у него в базе подписчиков, которые ему генерят, и с какой частотностью, заказы. Соответственно, какая при данном раскладе получается unit-экономика. Если интернет магазин, получая этих бесплатных клиентов, раскладывает положительную unit-экономику с понятной доходностью, то это магазин, который без активного участия владельца может генерить прибыльность. Если магазин зарабатывает и получает свою выручку в большой доле за счет контекстной рекламы, то это опасная история, потому что контекстная реклама, во-первых, дорожает, во-вторых, рынок меняется, появляются новые конкуренты, и снова контекстная реклама дорожает. Эта контекстная реклама, она есть, пока ты платишь деньги. Это не является твоим активом. Ее можно рассматривать как инструмент, когда ты зарабатываешь первичную клиентскую базу, но я бы не сильно учитывала выручку, которую магазин получает от контекстной рекламы, как актив.
- Но есть же еще и другие каналы, кроме контекстной рекламы и SEO-каналов. Социальные сети, блогинг.
- Социальная реклама есть. Ее доля в больших магазинах достаточно мала. И если мы покупаем магазин, у которого большая доля выручки в social media, то это уже не является пассивным доходом, это будет требовать определенного вовлечения, в этот активный social media канал. То есть в social media люди покупают пока там идет движуха. Если ты имеешь какого-то человека в штате, который этой движухой занимается, и притом качественно, это прекрасно. Но этот человек в любой момент может уйти. Именно поэтому social media, даже если магазин использует их очень грамотно, я бы не стала принимать во внимание. Не то, чтобы я убрала это из оценки, но не такая стабильная история, как, например, SEO канал, который генерит, даже если ты вообще ничего не делаешь.
- Куда вообще, как тебе кажется, движется рынок интернет коммерции в России, и есть ли шансы на выживание у нишевых магазинов в отдаленной перспективе, или их поглотят гиганты, типа Amazon или нашего Юлмарт?
- Хороший вопрос, его очень любят обсуждать на конференциях. Я считаю, во-первых, как я уже озвучила, рынок e-commerce еще достаточно молодой, поэтому он еще будет расширяться и увеличиваться, и доля e-commerce в общем ритейле будет расти. Поэтому возможностей еще много. Во вторых, мы однажды с одним CEO крупной компании обсуждали нишевость Babadu. Потому что можно сказать, что Babadu, это, в общем-то тоже нишевой проект. Одна из вещей, которые мы делаем, будучи в своей нише, это создание community-маркетинга, это вовлечение мам в наше коммьюнити, с помощью тех же социальных сетей, оффлайн встреч для беременных мам - у нас ежемесячно в Питере и Москве проводятся встречи, на которые приходят 300-400 беременных. Плюс, мы развили любопытный проект, базирующийся на нуждах наших клиентов - выставки колясок. Дважды в год мы делаем выставку, в Москве. Это достаточно большие мероприятия, на них приходят более 5000 человек и выбирают коляску. Ее можно покатать. Попробовать то, чего им не может предложить ни один оффлайн - пощупать коляски и выбрать то, что тебе нравится. Любой гипермаркет, будь-то Юлмарт, М-видео, и другие крупные игроки, не может заниматься комьюнити-менеджментом в таком же формате. Можно было бы представить, что эту выставку колясок, которая у нас успешно проходит, мог бы организовать Юлмарт, но тогда, по логике, Юлмарту нужно организовывать также и выставки для рыболовов, для автолюбителей, плюс еда, кухни, мебель… То есть, при их позиционировании, как гипермаркет всего, они не могут удовлетворить очень подробные и специфичные потребности аудитории. Именно поэтому специфические, нишевые проекты будут всегда. Другое дело, что в этих проектах должны быть очень грамотные маркетологи, которые хорошо понимают свою аудиторию, понимают ее специфичность и то, какое комьюнити вокруг этой аудитории создавать. Как пример, вчера я решила заняться бегом и стала искать в интернете информацию, и нашла магазин, который специализируется именно на продаже товаров людям, которые профессионально занимаются бегом. У них специфичные кроссовки, у них консультанты, которые могут проконсультировать по технике бега, у них в магазине люди, которые делают специальные стельки для тех, кто занимается бегом. Я практически уверена, что вокруг себя они сформировали комьюнити. Они делают марафоны в Питере и в Москве, и я тоже планирую присоединиться к ним. Когда я вижу подобный проект, конечно я хочу быть, во-первых, в этом комьюнити, во-вторых, я, конечно, буду покупать кроссовки и все снаряжение исключительно у них. Даже если в Юлмарте тоже стоит похожий товар. Вот эта сопричастность к какому-то нишевому комьюнити для людей достаточно важна. Поэтому я думаю, что нишевым проектам, однозначно, быть.
- По сути, ты говоришь о том, что нишевые проекты могут быть ближе к своей целевой аудитории. За счет того, что они небольшие, они могут лучше знать потребности конкретного сегмента, конкретного клиентского аватара - и сделать проект специально для него.
- Да, сделать очень качественный категорийный менеджмент, сделать очень качественный контент и комьюнити вокруг своего проекта.
- Наталья, какие планы на развитие твоего бизнеса? Ты думаешь, в перспективе, о его продаже, интеграции с каким-то стратегом? Или какой-то независимый путь?
- Поскольку мы проект, который привлек уменьшенные инвестиции, мы абсолютно четко работаем, согласно целям наших инвесторов, задача которых получить определенный exit. Поэтому мы работаем над тем, чтобы быть интересным, как acquisition target. При этом мы не забываем о том, что acquisition это такая история, которая должна произойти в правильное время по правильной цене. Поэтому проект должен эффективно существовать и отбиваться вне зависимости от ситуации на рынке и того, какие поглощения происходят, а какие нет. Поэтому независимый путь, который у нас есть, это рост и увеличение прибыльности из года в год. Соответственно, те проекты, о которых я тебе рассказала, а именно проекты по подключению большого количества лонг тейл, небольших поставщиков - это то, что нам позволит продолжать активно и дешево развиваться за счет собственных ресурсов.
- Учитывая, что ты и так один их самых крупных игроков на этом рынке, кто, чисто теоретически, мог бы купить такой бизнес?
- На самом деле, есть несколько спектров потенциальных покупателей, которые интересуются бизнесом. Это могут быть как компании или группы компаний, которые хотят консолидировать e-commerce в своих руках. В России несколько таких компаний - это, в том числе, могут быть западные игроки, которые просто делают мощную e-commerce компанию в сегменте детства. Это могут быть вертикальные интересанты в виде крупных дистрибьюторов, или сетей, которым e-commerce канал нужен как дополнительный к своему. По сути, вот эти три основные группы игроков.
- Как запускать масштабные бизнес проекты? Что в это вопросе главное? У тебя есть какой-нибудь свой наработанный лайфхак?
- Вообще, история с масштабированием проектов очень интересная и небанальная. Первое, что должно быть, как я уже озвучивала, это рынок, на котором можно масштабироваться. Второе - это понимание того, как происходит непосредственно сам процесс масштабирования, роста бизнеса. Здесь я должна сказать, что и у меня, и у многих моих знакомых предпринимателей было очень много стереотипов и ложных предубеждений. Если говорить о масштабировании бизнеса, то было бы удобно сравнить его с ростом человека. Когда человек из маленького состояния растет в большое состояние, природа сделала все так гармонично, что человек вырастает постепенно и без каких-либо перекосов. То есть, не может быть такого, что голова выросла, а все остальное нет. А с бизнесами очень часто происходит так, что вот этот баланс роста бизнеса, его действительно очень сложно поддержать. Например, в ситуации с Babadu, наш рост продаж, экспертиза маркетинга, происходили значительно сильнее, чем за этим успевали операции. Грубо говоря, ноги бегут, а остальное не поспевает. У одного нашего коллеги была другая ситуация. Операции были подготовлены на большое масштабирование, а маркетинг соотвенно рекламы этого масштабирования не дал. И поэтому поддержка этого баланса при масштабировании — это достаточно нетривиальная задача. Понятно, что опыт, конечно, помогает во всем, но если его нет, то здесь очень важна некая внутренняя система, оцифрованность всех процессов и очень подробная система управления этими оцифрованными показателями, понимание того, где мы можем расти, а где мы должны намеренно снижать рост, из-за того, что наш некий другой показатель еще не вырос, и не успевает вырасти. Если мы говорим про e-commerce, то очень часто происходит так, что бежали-бежали, а потом оказалось, что IT не успело вырасти, и начинает рушится система, то тут, то там. И ты не можешь больше бежать, а должен остановиться и подождать. IT это не быстро, и иногда приходится подождать три-четыре месяца, а то и полгода, пока ты подготовишь свое IT по масштабирование. С масштабированием, прежде всего важен очень четкий контроль за показателями. Иногда, ограничение роста, и внутренняя мудрость, понимание того, что некоторые вещи просто не могут вырасти быстрее природы. Это как нельзя родить ребенка раньше, чем за девять месяцев. Сколько денег ты не залей, девять месяцев ребенок должен быть в утробе. Примерно то же самое с бизнесами - некоторым кажется, что что-то можно просто залить деньгами и решить проблему, но, к сожалению, нет. В бизнесе тоже есть внутренние процессы, которым просто нужно время, прежде чем они смогут вырасти и окрепнуть.
- Спасибо. Порекомендуй, пожалуйста, книгу или фильм, которые тебе лично помогли расширить мышление и стать успешнее в твоем проекте. Есть у тебя такие?
- Вообще, всем новичкам, я всегда рекомендую такую классику, как "Seven habits" - "Семь навыков высокоэффективных людей". Это просто musthave. Базовая книжка, лучше никто ничего не написал. Поэтому, если кто-то ее не читал - это просто обязательно к прочтению. Когда человек выходит на уровень менеджмента, у любимая книжка — это "Пятая дисциплина" Питера Сенге. Она очень хорошо рассказывает о системах мышления, и о том, как люди в компаниях, грубо говорю, должны понимать процессы, которые происходят взаимосвязано, и как различать системные архетипы, которые в компаниях незаметным образом влияют друг на друга. Очень прикольная и хорошая книжка. Ее, к сожалению, больше не переиздают в России, есть только старое издание, но я ее берегу, как зеницу ока и даю почитать всем своим топ-менеджерам. Относительно фильма. Ты знаешь, есть такой старый фильм с Энтони Хопкинсом, называется "На грани". Смотрел его?
- У меня плохо с названиями, но, мне кажется, что смотрел.
- Там рассказана история, как миллиардер с группой товарищей оказывается на Аляске, и теряют связь со своим лагерем и выживают в тяжелых условиях. Это потрясающий фильм, потому что именно в этом фильме человек, который сам себя сделал отличается от других именно теми выборами, которые он делает в каждую минуту своей жизни. Это прекрасный фильм. Предпринимателям я его очень рекмендую, особенно если у вас все плохо и все рушится, у вас отчаяние, смотрите этот фильм.
- Надо будет обязательно посмотреть. Спасибо тебе большое за твои супер профессиональные ответы. Прямо чувствуется твое знание вопроса в каждом ответе, и я уверен, что многих наших слушателей, кого, возможно, преследуют некие неудачи в их e-commerce проектах, твой опыт вдохновит на какие-то позитивные изменения.
- Леша, спасибо большое.
