Текстовая версия подкаста
Приветствую вас, друзья. Вы слушаете десятый выпуск подкаста от «Интернет бизнес брокер». Веду его я, Комаров Алексей. Сегодня у нас в гостях Руслан Гареев, очень опытный предприниматель, топ-менеджер, получивший свой первый опыт по покупке бизнеса ещё в двухтысячных, когда он работал в компании «Евросеть» финансовым директором и скупал небольшие сети салонов связи. А сегодня мы поговорим о его текущем бизнесе, сервисе по ремонту мобильных телефонов с выездом мастера «Fixland», обсудим и последнюю нашумевшую сделку Руслана, покупку конкурирующей компании «iSmashed». Руслан поделится своим мнением о том, зачем вообще покупать бизнесы, и как их правильно оценивать. Выпуск записан по Skype, я заранее приношу извинения за возможные проблемы с качеством звука.
- Руслан, приветствую. Расскажи, пожалуйста, что у тебя за бизнес, и как он появился?
- Привет, Алексей. На данный момент я занимаюсь развитием бизнеса компании «Fixland». Это сейчас два сайта: fixland.ru и masterzen.ru. Давно хотелось что-то сделать в интернете после того, как имел опыт работы в компаниях в e-commerce, хотелось сделать что-то свое. И мы даже делали один сайт, который был связан со строительным ремонтом, и даже почти его доделали, но потом вдруг прибегает брат и говорит: «ой, слушай, тут такая тема…». Он вернулся просто из Америки и сказал, что там в Америке есть крутая компания «icracked.com», занимается ремонтов айфонов на выезде. Нам с другом не показалось, что это прям такая офигенная идея, и мы продолжали делать свой строительный сайт. Потом через какое-то время вышла статья на РБК про компанию «iSmashed», которая уже запустила такой же сайт, как «icracked» только «iSmashed» в России, и была хорошая такая позитивная статья про то, как классно делать подобный бизнес. Мы решили, что она действительно классная, и через месяц после того, как прочитали статью, запустили свой сайт fixland.ru, первую его версию.
- Интересно. То есть, получается, что триггером для того, чтобы ты открыл бизнес по ремонту мобильных телефонов, послужил как раз новостной повод от компании, которую ты впоследствии купил?
- Да, так вышло.
- Окей. А как устроен этот бизнес? Деньги зарабатываются на гарантийном или негарантийном ремонте?
- Во-первых, начнём с того, что гарантийный ремонт компанией Apple в России запрещен. То есть, на данный момент гарантийного ремонта нет вообще. Есть только возможность обменять ваш телефон сломанный на новый с довольно существенной доплатой.
- А я недавно сдавал свой телефон, телефон жены в ремонт гарантийный как раз в Apple, и меня предупредили, что, возможны варианты: либо это будет замена, либо у меня его разберут, что-то поменяют внутри.
- А как в итоге, чем это закончилось? Вам поменяли что-то внутри?
- Нет, закончилось заменой.
- Я слышал только про то, что у них есть батарейки. Вот единственное, что у них есть в сервисных центрах, единственное, что они могут менять по гарантии, а всё остальное - только обмен на новый. Поэтому если вдруг какой-то сервисный центр говорит, что он по гарантии может прямо отремонтировать, допустим, экран поменять, вот это точно запрещено. То есть, замена экрана не может существовать гарантийная. Тем более что запчастей нет оригинальных, которые бы Apple поставлял сервисным центрам. То есть, в любом случае, когда идет замена экрана, это в любом случае запчасть будет уже неоригинальная, но какой-то аналог, и этот аналог может быть разного качества.
- То есть, по сути, идёт не гарантийный ремонт, и производители, в частности, Apple никаким образом не проверяет и не контролирует подрядчиков?
- Нет, никак не проверяет и не контролирует.
- Окей. А насколько большой твой бизнес сейчас? Можешь какие-то цифры привести?
- В марте, например, мы выполнили чуть больше пятисот заказов, пятьсот двадцать с чем-то, по-моему, на сумму чуть больше 2,5 млн руб. Пока не очень большая.
- Я читал, что на этом рынке часто демпингуют. За счет чего?
- Да, демпингуют довольно часто и довольно сильно за счёт того, что запчасти бывают разного качества. Они могут быть сертифицированы производителем, а могут быть аналоги, и разрешено использовать и те, и другие. При этом запчасти бывают очень разного качества. Бывают запчасти как минимум трёх классов качества: так называемый класс оригинал, класс ААА - это чуть пониже качество и класс А – это ещё ниже качество. И вот зависимости от того, какую запчасть ставит сервисный центр, он может давать более высокие или более низкие цены. Причём, разница в цене на запчасти очень большая. Значит, разница в цене, например, между запчастями класса ААА и класса оригинал может составлять два или больше раз. То есть, класс оригинал в два раза или в два с половиной раза дороже, чем класс ААА, просто одна только запчасть. Поэтому, конечно же, цены на ремонт могут быть очень разными.
- При этом во всех случаях во всех трёх классах речь идёт о неоригинальных запчастях?
- Да, всё верно, это все аналоги. Но при этом класс оригинал чем хорош? Тем, что он частично состоит из оригинальных составляющих. Например, в классе оригинал стоит матрица Apple, шлейфы Apple, то есть, прямо настоящие. Там стоит стекло закалённое и с олеофобным покрытием, то есть, антижировым, чтобы отпечатки пальцев меньше оставались. То есть, такой же, который идёт на родных экранах Apple. Там пластик довольно дорогой, который не желтеет со временем, если он белый, и не становится белесым со временем, если он чёрный. Класс оригинальный довольно сильно отличается от остальных классов запчастей.
- И как вы выстраиваете свою политику по ценообразованию? Каким образом удается сохранять качество и при этом не потерять в маркетинге?
- Когда мы делали «Fixland», мы понимали, что конкурировать по цене - это убийственное направление. Такое количество есть огромное сервисов, скажем, Горбушка в Москве, мы начинали в Москве, куда люди едут каждые выходные большими толпами, что там негде просто припарковаться. И там даже не каждая вторая, каждая первая палатка предлагает уже ремонт айфонов. Это не значит, что там обязательно сидит мастер, но где-то рядом сидит, и они туда ему отнесут ваш телефон. Поэтому цены там просто очень низкие как раз потому, что там же часто продаются вот эти запчасти дешёвые. Мы понимали, что конкурировать по цене - это практически без шансов. То есть, всегда можно будет найти кого-то, кто делает это дешевле. Поэтому мы решили конкурировать по качеству. И нам было очевидно, что объем рынка для качественной услуги, дорогой услуги намного меньше, чем для услуги с низкой ценой, хотя, честно говоря, этот тренд сейчас стал ещё более заметен. То есть, когда мы начинали, всё-таки спрос на качественную услугу был чуть выше, чем сейчас, если в пропорции смотреть. Тем не менее, мы пошли вот туда в качество и решили конкурировать по качеству, и в итоге мы смогли построить сервис, который очень уникален сейчас с точки зрения качества. Почему уникален? Потому что если зайти на нашу страничку в Facebook, там есть оценки клиентов, которые клиенты ставят по результатам ремонтов. И у нас средний балл по этим оценкам – 5,0. Это при том, что удалять оценки невозможно. То есть, если там есть плохая оценка, то она есть, ничего ты с ней не сделаешь. И держать 5,0 - это крайне тяжело. Вы можете иметь 17 пятёрок и всего одну четвёрку, и у вас уже 4,9. У нас 5,0, это уникальная ситуация. Ни одного сервисного центра в России больше нет, у которого бы средний балл от клиентов был 5,0. Можно искать сколько угодно. Либо у них там 4,8, 4,6 и так далее, либо вообще оценки на Facebook просто скрыты, потому что они стесняются. Может быть 5,0, если у вас 10 оценок, друзья поставили и все. А когда вот много оценок, как у нас, средний балл 5,0 - это очень тяжело. Поэтому нам удалось сделать сервисный центр такой, который отличается от всех других не с точки зрения цены, а с точки зрения качества.
- Окей, а как Вам удается контролировать качество с учётом того, что мастера у вас, насколько я понимаю, удаленные? Где вы вообще берёте мастеров, как их учите?
- Мы начинали с того, что мы учили мастеров, потому что мы были новой компанией, никто про нас не знал. Вначале брат учился сам это делать и создавал первую репутацию вот этого высококлассного сервисного центра, каких-то друзей своих к этому привлёк и научил их. И эти друзья, соответственно, ездили, помогали и работали первыми мастерами. А потом так получилось, что на нашем сайте люди сами начали регистрироваться постоянно. То есть, сейчас у нас каждую неделю регистрируется несколько мастеров на сайте. И честно говоря, мы просто даже не можем пока что их обеспечить работой. Но в любом случае мы поняли, что нам нет необходимости никого учить, мы можем брать готовых профессионалов высокого класса. Единственное, что мы их тестируем, понятно, они сдают у нас довольно строгие экзамены. У нас, например, для того чтобы быть подключённым к системе, мастер должен сдать экзамен хотя бы на 95 баллов из 100. Это очень строго. И по каждой модели он сдает экзамен, и тогда мы его подключаем к сайту по этой модели, по которой сдавал экзамен. Нам учить уже нет необходимости, мы просто выбираем из тех мастеров, которые у нас регистрируются на сайте. А как мы контролируем качество? Для нас самым важным является контроль двух составляющих: это запчасть, чтобы мастер действительно поставил запчасть класса оригинал, а не попытался сэкономить. И второе - это работа мастера. Здесь даже правильнее сказать, не работа, не только сам ремонт, а вообще обслуживание, сервис, который мастер оказывает. Потому что понятно же, что клиент ожидает не только саму работу. Он же не пришел куда-то в стационарный сервисный центр, отдал телефон и ушел гулять. Здесь совсем не так. Здесь мастер приезжает к вам, звонит, разговаривает с вами, приезжает. Важно, как он выглядит, не пахнет ли от него, важно, насколько он хорошо, приятно общается, важно, во сколько он приехал, не опоздал ли он. То есть, много таких параметров, по которым у клиента формируется впечатление о нашем сервисе. Значит, как мы контролируем эти две составляющие. По поводу запчастей контроль идёт довольно простой. У нас поставщики интегрированы в нашу систему. То есть, у нас есть связка между нашим сайтом и базами поставщиков, базами 1С. Соответственно, мастер может поехать на ремонт только в том случае, если он купил запчасть через наш сайт, заказал её у поставщика. Так как мы не все запчасти подсоединили к нашему сайту, а только запчасти класса оригинал, то у мастера просто нет физически возможности купить какую-то другую запчасть. И более того, от поставщика к нам приходит подтверждение, забрал мастер эту запчасть или не забрал. Соответственно, таким образом мы контролируем, что запчасть идёт класса оригинал, и на такие запчасти мы даем три года гарантии. Теперь что касается контроля качества работы мастера или уровня сервиса, который он оказывает. Здесь все довольно просто. После того как мастер выполнил заказ, нажал у себя в личном кабинете кнопку «завершить», клиенту уходит сообщение с просьбой поставить оценку, то есть, оценить работу мастера, который у него только что был. У нас довольно высокий процент этих оценок: 38% клиентов оценки ставят. Это очень высоко, если сравнить с аналогичными сервисами, причём, неважно какими, будь то такси или еще что-то. Только 10-15% в среднем ставят оценки. У нас 38%, соответственно, это действительно очень важная составляющая, в данном случае, в рейтинге наших мастеров. И с помощью неё идёт как раз контроль качества обслуживания, которое мастер произвёл, когда делал ремонт.
- Окей, я работаю во «Free» и вижу, что каждый новый набор стартапов появляются новые проекты, которые хотят что-нибудь уберизировать. Как ты считаешь, каким условиям должна удовлетворять рыночная ниша, чтобы магия вот этой убероподобной экономики, уберподобной бизнес модели заработала?
- Я бы этот вопрос, наверное, немножко уточнил. Сейчас очень модно говорить, что ты строишь уберподобную модель, уберподобный сайт или сервис. Вот, например, компания «iSmashed», они тоже заявляли во всех интервью, что они делают Uber для ремонта айфонов. Но по факту для большинства людей, стартаперов, которые это делают, это просто модный тренд, это просто слова, они не понимают, что за этим кроется. Когда мы купили «Masterzen» мы поняли, что про Uber у них были только слова, сама модель совсем на Uber не похожа, нет никакого сходства, кроме того, что мастера просто сами приезжают. Да каким-то образом похоже на такси, но Uber здесь непричём. Ты говоришь про то, что стартаперы хотят строить Uber-модели. Ты говоришь о том, что они хотят реальные Uber-модели строить, или просто они так это называют?
- Я говорю, да, о подмене понятий, возможно. Речь идёт о тех проектах, которые пытаются соединить два рынка: рынок пользователей какой-то услуги и рынок поставщиков этой услуги. Речь, прежде всего, об этом.
- Это, наверное, более правильно назвать marketplace-м таким.
- Да, возможно, ты прав.
- Потому что Uber - это всё-таки определённая философия подхода к бизнесу. Например, этот marketplace можно построить так, что будет там большое количество операторов или менеджеров, которые помимо того, что есть сайт, будут еще работать для того, чтобы связывать между собой покупателей и клиентов вот этой услуги примерной, про которую мы говорим. Так вот, это уже не Uber. Из-за того, что там нет колл-центра. Почему его нет? Потому что это тоже философия. То есть, сайт, приложение должны быть настолько удобными и понятными для клиента, чтобы звонить не было необходимости. Вообще колл-центр - это очень дорогая вещь для любого бизнеса в электронной коммерции, особенно крупного бизнеса. Реально очень дорогая. Это 24/7 поддержка, это три смены как минимум; очень ресурсоемкая, трудоемкая задача. Если вам удается с помощью сайта сделать, что звонить не нужно, вот это уже больше похоже на Uber. Вот это уже действительно та модель и та философия, которая позволит вам быть прибыльными, а не просто сделать какой-то сайт. Поэтому мне кажется, что единственный, наверное, критерий реальной Uber-модели в каком секторе, где её можно строить, - это объем рынка. Потому что все это работает и имеет смысл делать, автоматизировать, ведь когда-то делаешь автоматизированный сайт, это тоже довольно дорого. Но это инвестиции, которые делаются один раз, а не каждый месяц зарплата для колл-центра. Имеет смысл вкладывать эти деньги только тогда, когда ты понимаешь, у тебя есть какие-то оценки рынка, и ты понимаешь, что этот рынок позволит тебе все это окупить и ещё зарабатывать какие-то деньги. При этом не надо рассчитывать, что ты займёшь 20% этого рынка, это, может быть, и произойдёт, не раньше, чем лет через шесть. Надо рассчитывать на то, что ты хотя бы 1% этого рынка займёшь. И если 1% рынка тебе будет достаточно для того, чтобы окупать свои затраты и удовлетворять свои потребности в этом направлении, тогда да, тогда делай сайт.
- Окей. Расскажи про покупку «iSmashed». Это вообще твой первый опыт покупки бизнеса?
- Наверное, первый был где-то году в 2005, когда, будучи вице-президентом по финансам компании «Евросеть», я участвовал в покупке компании «Техмаркет», была такая сеть мобильная в Москве. Вот мы покупали эту сеть, это был, наверное, мой первый опыт в покупке какого-то бизнеса. Сейчас это, конечно, уже не первый, но не могу сказать, что я покупал огромное количество бизнесов. Я, наверное, больше их продавал, чем покупал. Как покупка эта происходила? Вначале была идея просто объединиться, потому что мы не были очень крупной компанией, «iSmashed» тоже не был очень крупной компанией, и у нас не было денег для того, чтобы выкупить их полностью, когда первый раз об этом речь вообще заходила, о том, что могли бы что-то сделать совместно. А первый раз она зашла, по-моему, если не ошибаюсь, то ли в июле, то ли в августе 2016 года. Тогда мы повстречались, познакомились, немножко обсудили, какая у нас ситуация, у них, у нас, какие планы, какие цели, и на этом разошлись, на самом деле. То есть, не нашли точек таких важных соприкосновения, которые помогли бы получить какую-то синергию и улучшить ситуацию, если бы мы объединились. Потом прошло ещё несколько месяцев, мы стали замечать, что у «iSmashed» дела пошли не очень. Просто по каким-то косвенным признакам: их стало меньше в рекламе в одном канале, в другом канале, в третьем канале, они пропали совсем в рекламе. Потом у них сайт перестал обновляться нормально. Мы даже делали какие-то тестовые звонки, никто не отвечал, и так далее. Мы поняли, что что-то у ребят нехорошо, и тогда мы с ними встретились второй раз. И в этот раз уже предложили, опять же, для начала объединиться, то есть, помочь им вылезти из той ямы, где они оказались, но они сказали, что они хотят уже уйти из этого бизнеса, им это уже надоело, что они не видят перспектив, и поэтому давайте мы лучше вам продадимся. Поговорили о цене и в итоге выкупили их.
- А что вообще покупалось? Это сайт, клиентская база? Как вы это оценивали?
- Да, мы покупали сайт, клиентскую базу, мы покупали страницы в соцсетях, но самое ценное для нас был, конечно, сайт, вернее, даже не сайт, а доменное имя и бренд, потому что это уже довольно раскрученный сайт, довольно раскрученный бренд, в него не нужно вкладывать огромные деньги в маркетинг для того, чтобы поднять его в поисковиках, он уже так по многим запросам находится на первой странице. У нас просто возникла идея сделать ещё один сайт в дополнение к «Fixland», который бы уже был ориентирован как раз на низкий ценовой сегмент. Потому что за счёт того, что мы вот работали уже два года к тому моменту почти, чуть больше, чем полтора мы научились правильно закупать запчасти, мы наладили хорошие отношения с поставщиками и заработали хорошую репутацию у поставщиков и получили очень хорошие цены от них, в том числе, на запчасти класса ААА. Это, в принципе, тоже довольно качественные запчасти, хотя в них нет составляющих от компании Apple. И тем не менее, мы получили очень хорошие цены на них и поняли, что теперь в данной ситуации мы уже можем конкурировать и по цене с некоторыми компаниями, которые ставят тоже запчасти класса ААА. Вот недавно даже у нас в Facebook было довольна интересная переписка с клиентом, который про компанию «Fixland» написал, что очень дорого. А там стояла цена около 7000 за ремонт iPhone 6+, наверное, точно не помню, какая модель там была. Клиент пишет: «нет, дорого, я за 5000 на Горбушке поменял». Мы ему говорим: «за 5000 Вы не могли поставить запчасть класса оригинал, потому что сама запчасть стоит дороже». Он говорит: «да точно говорю, вот за 5000 все нормально, все работает». Мы говорим: «знаете, вот есть сайт другой masterzen.ru. Вот они то же самое делают за 4500, только при этом ещё приезжают к Вам. Вам не нужно в свой выходной день тратить час на дорогу до Горбушки, потом там ждать два часа, гулять, пока отремонтируют телефон, потом ещё час потратить на поездку обратно. Вы потратите в свой выходной день четыре часа вместо того, чтобы провести это время с друзьями или с семьей, то есть, провести его качественно, и при этом ещё на 500 рублей дороже заплатите за тот же самый ремонт». То есть, сейчас мы смогли благодаря тем ценам, которые мы получили, благодаря той модели, действительно Uber-модели с очень низкими расходами, когда все автоматизировано, мы смогли сделать такие цены, что они часто оказываются даже ниже, чем в стационарных сервисных центрах на Горбушке. И что ещё интересно, потом выяснилось, что, оказывается, те 5000, которые клиент назвал, это оказалась не цена для всех, это у него родственники там работают, то есть, это для него ещё специальная цена. То есть, получается так, что мы смогли сделать второй сайт, и ради этого, в общем-то, masterzen и покупали: второй сайт, который будет работать по более низкой цене.
- Окей. Ты сказал про трафик, про хорошую поисковую выдачу вот этого домена, который покупался. А как ты это оценивал? Есть какая-то методика у тебя?
- Нет. Если честно, я просто брал основные запросы, забивал в поисковике и смотрел, кто попадает на первую страницу. И masterzen там довольно часто светился на первой странице. И мы тоже довольно часто туда попадаем, особенно если брать там «ремонт iPhone на выезде», то там и мы, и они будем довольно высоко. Понятно, что есть старые стационарные сервисные центры, которые давно работают, и их позиции выше в любом случае. Но если запрос идёт о ремонте на выезде, то там мы вполне конкурентоспособны, и они, и мы. То есть, два таких бренда, которые было бы жалко, на самом деле, убивать masterzen с учётом того, что они уже настолько раскрученные.
- Окей, Руслан, я по-другому спрошу: вот давай представим предпринимателя, которому предложили купить какого-то конкурента. От этого конкурента, по сути, есть только сайт с хорошим трафиком, с хорошим SEO трафиком. Он пять лет работает на рынке, у него хорошая органическая выдача. И встаёт вопрос о цене: сколько может такой сайт стоить, чтобы предложить предыдущему владельцу? Как оценивать, как получить из трафика деньги?
- Во-первых, надо понять, нужен ли вам этот сайт, потому что, если бы мы делали только «Fixland», то нам бы этот сайт просто не нужен был, он нам незачем. А вот когда мы решили открыть второй, скажем так, чтобы не смешивать бренд высококачественный, премиальный бренд «Fixland» с более низкого качества запчастями, мы решили, что лучше не заводить на «Fixland» низкие цены параллельно к высоким, чтобы потом не испытывать репутационные какие-то риски, а лучше открыть новый сайт. То есть, нам сайт нужен был реально. И в данном случае если покупателю бизнеса этот сайт нужен, то имеет смысл посмотреть, на каких строках в поиске он выдается на Google и на Яндексе. Кстати, ещё интересно посмотреть в мобильных версиях Google и Яндекса, потому что это разная выдача, на самом деле. Больше половины, существенно больше половины заказов идёт с мобильного трафика. Поэтому для нас мобильная выдача ещё важнее, чем десктопная. Так вот, надо посмотреть на то, как этот сайт ранжируется в сетях, и понять, посчитать, поговорить со специалистами, сколько вам будет стоить SEO продвижение для того, чтобы получить такие же позиции в поиске, и просто сравнить эти две вещи. То есть, с одной стороны у вас стоимость покупки, с другой стороны - стоимость раскрутки своего сайта до примерно такого же уровня. Причём это не только стоимость раскрутки, но еще и время, потому что так быстро это не происходит, как минимум шесть месяцев, а то и год для того, чтобы нормально раскрутить сайт, особенно учитывая какую-то конкуренцию. Конкуренты же тоже не будут сидеть и ждать, пока вы будете подниматься в выдаче, они тоже будут какие-то контрмеры предпринимать. Поэтому сравнивая эти две суммы, вы поймёте, имеет ли вам смысл кого-то покупать или нет.
- Окей. Для основателя «iSmashed» сделка – это, прежде всего, что? Освобождение, или какие-то деньги они всё-таки заработали по сравнению со вложенными? У них вообще были какие-то варианты?
- Я думаю, что если бы они подождали еще месяца два-три, то они просто бы закрылись без всяких денег вообще. Для них это, конечно, освобождение в данном случае. Говорить о заработке не приходится, то есть, потратили они намного больше инвестированных денег, чем они получили от нас в результате. Скорее, мы им в какой-то степени помогли, даже спасли их от каких-то долгов, может быть, которые они смогут погасить хотя бы частично теми деньгами, которые получили от нас.
- А на борту этой компании были какие-нибудь инвесторы или инвестиционные фонды? Сложно ли было сделку структурировать?
- На борту на этой компании были инвесторы и не один. Но они, насколько я понимаю, списали эти инвестиции, то есть, они даже не участвовали в переговорах. Они участвовали в согласовании сделки, но в переговорах не участвовали.
- То есть, при продаже компании никаких юридических лиц не передавалось, а передавался только сайт и доменное имя, правильно?
- Да. Нам в принципе, зачем юрлицо? У нас свое хорошее белое, офицальное. А что у них там, такие риски, налоговая, там или ещё долги какие-то.
- Окей. В предпринимательских кругах бытует мнение, что продажа бизнеса – это, скорее, поражение, слабость для предпринимателя, который продает. Ваша история с «iSmahed» это, в принципе, подтверждает. Почему, как ты считаешь, это может измениться и когда? Ты как вообще к таким сделкам сам относишься чисто психологически?
- Когда продавец что-то продает, а покупатель что-то покупает, есть такое мнение, что кто-то в итоге от этого выигрывает больше или меньше. Но я не думаю, что выигрывает всегда продавец, или всегда выигрывает покупатель. Возьмите пример Тинькова. Он открыл сеть «Техношок», потом продал. Делал пельмени «Дарья», потом продал, с каждым разом увеличивая свой капитал. Потом начал производить пиво «Тинькофф», продал. Теперь открыл банк. И каждый раз объем его бизнеса увеличивается. Тут сложно сказать, и я бы сказал, что это совсем неправильно будет сказать, что он проигрывает, когда продает свои бизнесы. Я думаю, что тут надо смотреть по ситуации. В каких-то ситуациях это проигрыш, в каких-то ситуациях это не проигрыш, а просто возможность освободиться, переключиться на какие-то другие задачи, возможности, которые более интересны. Допустим, банк более интересен оказался Тинькову, чем пиво. Более интересен не только с точки зрения просто интереса, но еще и с точки зрения по жизни, может быть, ему захотелось этим заниматься. Мы не всегда можем делать несколько бизнесов одновременно, хотя у Тинькова их несколько. Но много бизнесов серьезных одновременно делать тяжело, потому что если хочешь в эти бизнесы вкладываться душой, временем, то просто порваться невозможно.
- А как ты считаешь, что должно на нашем рынке произойти, чтобы количество сделок по покупке бизнеса, M&A сделок стало больше?
- Для того чтобы бизнесы покупались, они должны быть прибыльными хотя бы, раз. А сейчас в той же электронной коммерции прибыльных бизнесов очень немного. Это, конечно, не обязательное условие, потому что мы знаем много примеров, когда и в убыточные бизнесы люди вкладываются потому, что видят в этом потенциал. Взять компанию Ozon. Она за всю историю, это один из самых старых интернет магазинов в России, но за всю историю они ни одного года не показали прибыль, и, тем не менее, они постоянно привлекают все новые и новые инвестиции. То же самое с компанией Amazom.com, абсолютно такая же ситуация. Они по своему основному бизнесу, по основному сайту до сих пор ни разу в жизни не показывали прибыль. Сейчас у них уже есть дополнительные бизнесы Amazon Web Services, например, или Marketplace , где продают другие участники через их сайт. Вот на этом они действительно зарабатывают. А на своем основном бизнесе, сайт с продажи тех товаров, которые им принадлежат, они ничего не зарабатывают до сих пор, они в минусах. Но, тем не менее, это крупные компании, которые давно основались, и инвесторы по-прежнему ждут, что вот-вот произойдёт то чудо, когда они смогут зарабатывать много денег, когда убьют всех конкурентов, и попрёт. Но когда вы только делаете стартап, вероятность того, что в вас так уж сильно поверят, она, конечно, есть, но точно намного больше шансов у вас продаться, как сделать так чтобы было больше сделок M&A, или что должно произойти, вернее. Должно произойти то, что предприниматели, стартаперы должны думать о том, что они строят бизнес для себя, а не только для продажи. Строить бизнес так, чтобы он был прибыльным, чтобы он приносил деньги. «Fixland» стал прибыльным со второго месяца, четвёртый месяц нашей работы стал последним, когда мы инвестировали что-то в этот бизнес. После августа 2015 года мы денег в него не вкладывали, он окупает себя сам, и хватает денег для того, чтобы он развивался. Конечно, мы могли бы это сделать быстрее, если бы какие-то инвесторы заинтересовались в нас и захотели бы помочь нам в развитии. Но этим инвесторам было бы намного проще принимать решение именно потому, что мы уже прибыльные. Мы можем объяснить и показать, каким образом мы эти деньги сможем приумножить благодаря тому, что у нас есть прибыльная бизнес модель. Так вот. Первое условие - это, чтобы бизнес прибыльным, и тогда количество сделок M&A станет больше. И второе условие, которое тоже немаловажно, - это работа в белую. Не секрет, что многие стартапы и бизнесы в Интернете работают не в белую, непрозрачно, в серую. Это тоже мешает сделкам. Инвесторы не хотят рисковать, переживать по поводу того, что может прийти налоговая, арестовать счета, и бизнес остановится, и придётся докладывать существенные суммы для того, чтобы его запустить снова, чтобы расплатиться по налогам или по штрафам каким-то. То есть, это тоже важно. Когда вы строите бизнеса, вы можете, наверное, стартовать не совсем официально, просто на друзьях условно проверять модель, но когда вы выходите на какие-то более-менее серьезные обороты, то нужно, конечно, делать этот бизнес белым, официальными. Для этого совершенно необязательно нанимать бухгалтера за 20, 30, 60 тысяч рублей в зависимости от качества, есть куча аутсорсинговых компаний, которые предоставляют услуги бухгалтерии за совершенно вменяемые деньги. То есть, взять одного бухгалтера вам будет дороже, чем платить за профессиональный бухгалтерский учёт в такие компании. Но, тем не менее, этим надо заниматься обязательно. Я как финансист говорю, бывший финансист. Эти два фактора, я думаю, важны очень.
- Хорошо. А что ты посоветуешь предпринимателям, решившим таки продать бизнес? Какие шаги и в какой последовательности лучше предпринять?
- Тут, на самом деле, и везение тоже влияет. Наверное, мой совет был бы более ценен, если бы я сам продал свой бизнес. Но пока я его не продал, инвесторов не привлёк, поэтому я, наверно, не самый лучший советник на данный момент. Мне кажется, опять же, бизнес модель должна быть или какой-то офигенной с точки зрения привлекательности и самой идеи, такой, что её практически нигде нет, и она может взорвать ситуацию на рынке. Сейчас даже не готов привести пример, но если подумать, наверно, их можно найти. Тот же Uber хотя бы. Они разместили заказ в компании Mercedes на первые 100.000 автомобилей, которые будут работать без водителя. Понятно, к чему это приведёт, насколько это сократит издержки компании, и насколько это может увеличить их прибыль. И вот такие идеи, помноженные на команду, которая опытная и умеет эти идеи доводить до реализации – это, конечно, существенная вещь. И если вы это можете сделать, тогда вы сможете привлечь деньги, даже не имея текущий прибыли. Но в большинстве случаев всё-таки вряд ли у вас будет какая-то уникальная идея. Уникальные гениальные идеи рождаются в 10% случаев максимум, а то и в 1%, на самом деле. В остальных случаях вам просто нужно иметь хороший бизнес, который генерирует постоянный доход. Поэтому ещё раз обращаюсь к тому, что ваша бизнес модель должна быть прибыльной. По идее, если бы я был инвестором, то для меня это было бы важно. Есть ещё, конечно, фактор везения. Например, тот же «Masterzen». Мне кажется, что если бы в какой-то момент мы бы не познакомились, они бы вообще не смогли ничего вообще продать, они просто постепенно закрылись и ушли бы с этого рынка с долгами и без денег. То есть, в какой-то степени, наверное, им ещё и повезло, что они в нужный момент ответили правильно на наше предложение.
- Окей. А в обратную сторону, давай инвесторам что-то посоветуем, которые решили, что им нужно купить бизнес. На что нужно обращать внимание в первую очередь?
- Во-первых, это должна быть идея, которая инвестору близка и понятна, и он понимает, что это может приносить деньги по каким-то параметрам: объем рынка, доля, на которую можно выйти с этой идей и так далее, и тому подобное, возможность реализации. Здесь, на мой взгляд, инвесторы не всегда достаточно подробно это изучают и достаточно подробно сами строят какие-то предположения относительно того, как это может работать в дальнейшем. Второе, на мой взгляд, очень важное - это финансы. То есть, не просто какой-то бизнес план, нарисованный в экселе, который неизвестно, приведёт к чему-то или нет, а желательно уже какие-то проверенные финансы, чтобы компания уже сейчас имела какую-то динамику хотя бы по выходу в прибыль. То есть, чтобы было видно, за счет чего эта компания может быть прибыльной. Вот здесь я, если честно, не понимаю, почему инвесторы на этот фактор на данный момент обращают не так много внимания. Конечно же, у инвесторов часто есть цель ещё и продать потом этот бизнес просто подороже, то есть, помочь сейчас, раскрутить и со временем продать. Но, тем не менее, надо же понимать, что когда они будут продавать следующим инвесторам, для них тоже этот показатель будет важен в какой-то степени, чтобы компания была прибыльная. Поэтому когда инвесторы вбухивают большие деньги в бизнес модели, не приносящие прибыль, и даже непонятно, откуда она там может взяться, и при этом есть рядом бизнес модели, которые приносят прибыль, вот эти решения мне, конечно, тяжело понять. Ну, и третий фактор важный - это все-таки команда. Если команда опытная и имела какую-то предыдущую историю, понимает, как вообще бизнес устроить, то, на мой взгляд, это тоже важный фактор. То есть, если сравнить, опять же, команду «Masterzen» с командой «iSmashed», то, с точки зрения опыта, они просто совершенно несравнимы. Там молодые ребята, они очень задорные, в каких-то современных технологиях, возможно, даже что-то понимают что-то лучше, чем мы, не очень сильно, но в чем-то понимают, в чем-то мы понимаем лучше. Та же Uber-модель – это современные технологии, именно технологии и философия бизнеса, которую они, к сожалению, не понимают. И опираясь на опыт команды у вас больше шансов, что эта команда в итоге приведёт этот бизнес к успеху.
- Окей. Насколько твой бизнес текущий, IT-бизнес, где вообще грань между оффлайном и онлайном? И есть ли она вообще?
- Я думаю, что есть. У нас есть очень много примеров, когда бизнесы пытались, вот был даже такой тренд в 2012, 2013, 2011 году, он назывался omnichannel. Это когда бизнесы пытались либо из онлайна переходить в офлайн и расширяться таким образом, либо из офлайн переходить в онлайн и тоже таким образом расширять зону влияния, расширять свой рынок с помощью многоканальных продаж. Вот эта вещь, на самом деле, очень тяжелая. И особенно она тяжела для интернет бизнесов, для IT бизнесов. Хотя нет, на самом деле, я бы сказал, что и так, и так она довольно тяжелая. В общем, тут надо понять, что Интернет бизнес или IT бизнес может быть успешным и прибыльным только тогда, когда он максимально лишен тяжеловесных оффлайновых бизнес-процессов. Вот компания «Enter», которая имела одновременно и онлайн, и офлайн. Где они сейчас? Практически их не осталось. Компания «Wikimart», которая имела онлайн хороший магазин, потом решила, что им надо открыть какие-то гипермаркеты в офлайне. Где она сейчас? Практически не осталась. Много подобных примеров. Я работал в одной компании «Инструменты.ру». Был хороший интернет магазин, и они решили, что им нужно открывать розницу. И вот эту розницу когда они открывали, они вбухали огромную кучу денег, но розница не приносит прибыли, вообще. Разные бизнес-процессы. Реально очень разные. Разное мышление у людей. То есть, наверно, это можно делать, если ты крупная компания, и у тебя есть возможность нанять разные команды на разные бизнесы, и каждая из них будет профессиональна в своем деле. Но пока ты маленькая компания, объединять это довольно тяжело. Надо понять, и это очень важно, на самом деле, что в интернете, в IT компаниях добиваться прибыли обычными способами очень тяжело. Почему? Потому что клиент хочет, когда он идёт в интернет, он хочет получить более низкую цену. Это закон. И если ваш интернет бизнес работает с офлайновыми бизнес-процессами дорогими, то как вы сможете продавать дешевле? Фактически только за счёт прибыли. Именно поэтому 90% интернет бизнесов в России убыточны. Просто потому, что люди используют офлайновой бизнес-процессы. Наш бизнес, я считаю, очень даже IT, именно даже и потому, что офлайновых бизнес-процессов у нас практически нет. У нас мы полностью используем то преимущество, которое у нас есть перед оффлайном: это наличие сайта, движка сайта, который автоматизирует огромное количество бизнес-процессов. И благодаря этой автоматизации у нас нет потребности в людях, у нас нет потребности в каких-то расходах, у нас нет этих людских ошибок, человеческого фактора, нет коррупции, компьютер не подкупишь, и так далее. То есть, мы экономим на огромном количестве вещей именно благодаря тому, что бизнес-процессы автоматизированы через сайт. Вот наш бизнес IT, отвечая на твой вопрос. Какая разница между IT и офлайном я постарался объяснить. Не знаю, получилось ли.
- Да, спасибо. Порекомендуй, пожалуйста, книгу, фильм для личного развития, которые вот лично тебе помогли стать успешнее в твоих проектах, расширить мышление, может быть.
- Для любого предпринимателя обязательно рекомендую почитать Ричарда Брэнсона. У него там, по-моему, две книжки выходили такие. Они, на самом деле, очень маленькие, небольшие, но они правильно ставят мозги, чтобы люди понимали, что нет каких-то ограничений реальных. То есть, все ограничения мы ставим себе сами в голове. Вот Ричард Брэнсон, который построил корпорацию «Virgin», у которого было много разных бизнесов с этим связанных, до сих пор, наверное, какие-то части ему принадлежат, какие-то уже не принадлежат, но тем не менее, он показывает в своих книгах, как он это строил, как он этого добивался, и насколько важно не чувствовать границ перед собой. Вот самая знаменитая его книга - это «К черту все, берись и делай». Я думаю, что её нужно обязательно прочитать, она небольшая, довольно быстро читается, хорошим языком написана. Для любого предпринимателя крайне важна. Что касается фильма, мне очень нравится фильм с Уиллом Смитом, который называется «В погоне за счастьем». Он показывает, как человек, находясь в очень плачевной финансовой ситуации, имея большое количество проблем, благодаря своему напору, своей вере в свои силы и благодаря силе воли находит себя в жизни и получает работу мечты, в данном случае, неважно, это будет работа, или это будет какой-то бизнес, который вы будете делать, и благодаря этому достигает успеха. Тоже такой фильм окрыляющий. Вот, наверное, это бы я порекомендовал.
- Согласен, очень мотивирующий фильм. Наверное, один из самых мотивирующих, которые я видел. Руслан, спасибо большое. У тебя очень интересный опыт. И уверен, что наше интервью было таким полезным для слушателей. Спасибо.
- Да, спасибо, Алексей. Удачи.
