Выпуск №7: Сергей Фрадков, основатель стартап акселератора iDealMachine

Текстовая версия подкаста

- Всем привет. Наш сегодняшний гость – профессиональный инвестор, основатель одного из первых петербургских стартап акселераторов, Сергей Фрадков. В прошлом Сергей был программистом и запускал собственный бизнес. Одну из разработанных им технологий купил «Google», и теперь это часть всем известного «Google Диск». Мы поговорим о том, как выйти на американский рынок, и чего не хватает российскому венчурному рынку. Уважаемые слушатели, этот выпуск записан по Skype, поэтому качество записи может колебаться. Я заранее приношу извинения за технические неполадки.

- Сергей, приветствую.

- Добрый день.

- У тебя в Facebook в разделе про работу столько много всяких разных компаний, что мне даже их не перечислить. Расскажи, пожалуйста, как твоя карьера развивалась до того, как ты начал инвестировать.

- Я сначала был разработчиком разного софта, а потом стал предпринимателем и нанимаю других разработчиков в разные свои проекты. Изначально я работал в маленькой израильской фирме, потом переехал в Америку и стал работать там уже в своих компаниях, которые открывал, которые занимались сначала проектной работой, потом разрабатывали продукты. Потом одну из компаний купил конкурент, а потом общую компанию купил «Google». И после этого я стал инвестировать.

- Расскажи, пожалуйста, про этот случай подробнее. Что за технологию вы разработали, и зачем она понадобилась «Google»?

- Мне с партнером в 2002 году показалась интересной перспективная разработка редактора документов на мобильных приборах. Тогда самым передовым мобильным прибором был BlackBerry, и мы вот на нём и начали писать. Решение у нас вышло готовое в 2003 году и потихонечку, потихонечку завоевало достаточно приличную долю рынка. На рынке BlackBerry мы были одним из самых больших продавцов программного обеспечения для смартфона BlackBerry. И потихонечку всё это росло, и в 2008 году вот нас и купил конкурент, компания «Quickoffice», а потом в 2012 году «Google» купил «Quickoffice» и интегрировал наши решения в Google Drive. То есть, сегодня если ты откроешь Google Drive на iPhone или на Андроиде, то редактор документов, который туда встроен в Google Drive, - это и есть наша разработка.

- Это то, что сейчас называется Google Doc?

- Это часть Google Drive. То есть, если ты запустишь приложение Google Drive, там есть Sheets, Docs и Slides, вот они вот и есть.

- А вы изначально строили эту компанию на продажу?

- Намечалась некая консолидация в этом рынке, и мы посчитали, более правильно не оставаться одними, а соединить усилия с конкурентом, просто чтобы быть более мощным. И, в общем, мы угадали, потому что если бы «Quickoffice» нас не купил, то вряд ли бы общую компанию купил «Google» потом просто.

- От кого исходила инициатива? Ты сам искал покупателя, или они на тебя вышли?

- Нет, мы просто их знали, естественно, мы с ними работали. Они нас знали, мы их знали. У них не было никакого предложения для BlackBerry, у них основной фокус был на Nokia. Для BlackBerry они не писали, и им было как раз интересно выйти на рынок BlackBerry. Они были не совсем конкурентом впрямую, но собирались им стать.

- Это было такое стратегическое решение?

- Да, да, да, очень, очень даже.

- А чем ты сейчас преимущественно занимаешься? Только инвестициями?

- Нет, у нас есть несколько инвестиций, которые мы сделали. И я помогаю тем компаниям, которые мы проинвестировали, помогаю им вырасти, в кое-каких беру большую роль, меньшую. Но, в принципе, основной фокус – это работа с этими компаниями, которые мы проинвестировали.

- А живёшь ты в основном в США?

- Да, да. И у нас есть еще вторая линия бизнеса: мы помогаем компаниям из России выйти на американский рынок.

- Да, давай поговорим про это немножко позже. Можешь сейчас рассказать про ИДМ? Что представляет из себя акселератор на данный момент, и какие у него планы на будущее?

- Акселератор мы открыли в 2011 году. То есть, это был и фонд, и акселератор венчурный. Модель его была придумана так, что мы будем вкладывать в стартапы на самой ранней стадии, а потом еще и помогать им вырасти и стать более успешными. То есть, вкладывание на самой ранней стадии достаточно рискованно. Почему? Потому что у тебя есть как у инвестора очень много рисков как продуктовых, так и связанных с людьми, и поэтому все стараются каким-то образом уменьшить риски на этой стадии инвестирования. Не всем это удается, но цель инвестора, собственно говоря, - уменьшить свои риски. И акселератор - это такой способ, в общем-то, уменьшить риски инвестора, фактически помогая компании преодолеть все проблемы роста, связанные с тем, будет ли нужен продукт, сможет ли команда работать вместе, и так далее. Акселератор – это такой способ уменьшить риски инвестора. И, соответственно, мы, когда открывали фонд и собирали деньги, сразу сказали своим инвесторам, что частью нашей стратегии будет наличие акселератора. И, соответственно, фонд собрали в конце 2011 года, а в марте 2012 года заработал, собственно говоря, акселератор. Открылся он на территории ИТМО, это ведущий ВУЗ питерский, очень активно занимающийся разнообразными инновациями. ИТМО стал партнером фонда, limited партнером, предоставил площади, предоставил какие-то ресурсы. И вот мы все эти годы, уже 5 лет очень активно вместе с ИТМО работаем. Соответственно, у нас довольно много ИТМО-шных проектов, но берём не только ИТМО-шные проекты. Вот это в общих чертах.

- Назови какие-нибудь названия проектов. Кто закончил программу, каких результатов достигли ребята?

- У нас есть несколько таких достаточно известных компаний, например, «Oriense». Это команда, которая разрабатывает навигаторы для слепых и слабовидящих, которые позволяют людям, которые плохо видят, ориентироваться на местности, фактически в городской среде определять, где есть препятствия, обходить их, и разнообразные способы находить себя в городе. Это специализированное устройство со специализированным программным обеспечением, которое специально заточено под людей с проблемами зрения. Компания продает активно свои приборы в России и сейчас выходит на международный рынок, в том числе, в США они подписали соглашение о дистрибуции своих приборов там. Германия, Польша - тоже есть уже соглашения с теми людьми, которые будут помогать продавать. Дальше, есть компания достаточно известная, называется «Mix». «Mix» - это поставщик информации о наличии остатков товаров на складах поставщиков. У них есть совместно с «Юлмартом» проект по платформе для ликвидации остатков этих у поставщиков, то есть, не только информация, а уже, собственно говоря, продажи товара. Компания быстро растёт, вышла на самоокупаемость какое-то время назад. Одна из самых таких быстрорастущих наших компаний.

- Понятно, а удалось фонду выйти из каких-нибудь проектов?

- Нет, пока нет, пока нет, но мы и не рассчитывали. Для проектов, поскольку мы вкладываем на самой ранней стадии, 5 лет - это достаточно короткий промежуток времени, еще мы не могли выйти и не рассчитывали.

- Какие планы на ближайшее будущее в ИДМ? Инвестиции будут продолжаться?

- На данный момент мы, в основном, фокусируемся на работе с уже существующими нашими проектами, а также акселерации как сервиса, скорее. То есть, это меньше инвестиций, а больше помощи проектам вырасти.

- То есть, фонд может предоставлять акселерацию как платную услугу?

- Акселератор предоставляет акселерацию как платную услугу, да. Это очень похоже на то, что делает ФРИИ, тоже акселерация как услуга.

- Oкей, ты помогаешь российским стартапам выходить на международные рынки, в частности, на американские. Давай поговорим про эту программу. Как она, кстати, точно называется?

- Она называется «Idealmachine USA Landing». Landing - имеется в виду, что компании приземляются на американском рынке, и вот в этом мы им помогаем.

- Для кого она, прежде всего?

- Она предназначена для компаний, которые уже разработали свой продукт, начали его продавать и фактически доказали востребованность своего продукта и продуктовую гипотезу так называемую. То есть, они точно знают, что у них есть определенный рынок, есть сегмент клиентов, у которых есть проблемы, которые они успешно для них решают. Соответственно, в какой-то момент они понимают, что для того, чтобы вырасти дальше, им нужно выходить на международные рынки, соответственно, они решают выходить за рубеж. Проблема большинства российских стартапов в том, что у них нет опыта ведения бизнеса за рубежом, и попытка этим заняться может привести к достаточно дорогостоящим ошибкам. То есть, люди пытаются, например, вести бизнес удалённо, или приезжают туда и тратят много денег на всяких адвокатов. Уровень неопытности достаточно высок. Соответственно, наша программа помогает таким компаниям, у которых уже есть продукты, которые хотят выходить на рынки продавать, помогает им выйти на эти рынки быстрее, дешевле и с меньшим количеством ошибок.

- Как конкретно это выглядит? Что то вы делаете?

- У нас в Нью-Йорке есть коворкинг, и мы фактически предлагаем компания такую консультационную услугу. Мы не берём долей, мы не даем инвестиции, наоборот люди платят нам за эту услугу. Она приходит в таких трех разных упаковках. Первая - мы называем ее «Христофор Колумб. Открой Америку». Эта программа, рассчитанная на две недели, приехать, познакомиться с рынком, с игроками, сходить на какие-то нетворкинговые мероприятия. Мы организовываем какое-то определённое количество встреч, которые мы заранее оговариваем, с ключевыми партнерами и с ключевыми игроками в том сегменте рынка, где работает стартап. Значит, цель такой упаковки - это просто ознакомиться фактически с рынком, понять, где, кто, как, подышать воздухом Америки, понять, насколько человек готов на том рынке работать, туда ехать и что-то там делать. Соответственно, в эту программу включено нахождение в нашем коворкинге две недели двум человекам, плюс проживание тоже для двух человек на этот период. Вторая упаковка - мы ее называем «Фенимор Купер», и она рассчитана на то, чтобы провести customer development, то есть, понять, есть ли на американском рынке востребованное решение данного стартапа, потому что понятно, что каждый рынок немножко работает по-своему. Наличие спроса на российском рынке не автоматически означает наличие этого спроса на американском, потому что проблемы могут быть немного разные, рынок может работать немножко по-другому. Соответственно, чтобы проверить, что есть такой спрос на американском рынке, собственно говоря, мы и сделали вот такую упаковку. Она занимает два месяца, стоит 15 000 долларов и включает в себя тоже нахождение в коворгинге и проживание двух человек. И по результатам фактически через два месяца компания возвращается с более-менее понятным ответом на вопрос «А есть ли спрос на их продукт на американском рынке? Кто является потенциальными клиентами? Как на них выйти?» И с этой информацией они могут идти, например, уже к инвесторам и говорить инвесторам: «смотрите, ребята, у нас есть понимание, как мы будем на рынке работать, кому мы будем продавать, и всё, что нам нужно, - это вот такая-то сумма денег для того, чтобы выйти на начальный этап продаж». И последняя программа - это годовая программа для тех компаний, которые уже поняли, что они будут работать на американском рынке, они собираются туда ехать на год и активно там работать. Программа включает в себя коворкинг и проживание на 4 человек уже на год и стоит 100 000 долларов. И цель, которую компания перед собой ставит, - это уже реально запустить продажи, показать какой-то хотя бы минимальный трекшн и, возможно, начать привлекать инвестиции потом, если цели привлекательные. Если цели нет, то просто показать некую прибыльность, наличие спроса на товар.

- А почему вы выбрали Нью-Йорк в качестве базы? Обычно все стремятся на западное побережье Америки.

- Это такая очень популярная ошибка, одна из тех, от которых мы пытаемся людей предостеречь. Если вы едете в Америку продавать, то вам, в общем-то, нечего делать в силиконовой долине, если вы не продаете технологическим компаниям. Если посмотреть на распределение бизнеса, основной бизнес, основные покупатели разнообразных товаров расположены как раз на восточном побережье, а не на западном. Это раз. Два. Поскольку вы всё равно не повезете всех своих людей из России, в России остаются операции, то вам необходимо постоянно поддерживать связь с российским обществом. А это делать гораздо проще с восточного побережья: разница во времени, время полетов. Это всё создает гораздо большие сложности для компании, если ее американский офис находится на западном берегу. То есть, да, я согласен, что есть некое направление, в особенности, из москвичей, что мы поедем в Калифорнию, но это ошибка.

- А сколько компаний на данный момент в коворкинге находится?

- У нас сейчас две компании и примерно, наверное, семь-восемь, которые находятся в состоянии активной подготовки к поездке.

- А как вы помогаете резидентам коворкинга вести бизнес? Если мы говорим о customer development, то, может быть, есть какие-то специальные занятия или консультации на эту тему?

- Суть программы заключается в том, чтобы помочь им сориентироваться на рынке, и мы привлекаем те ресурсы, тех людей, которые необходимы для того, чтобы это сделать. Разным компаниям нужно разное, и когда компания приезжает, мы с ними садимся вместе и обсуждаем, а что же нужно именно этой компании для того, чтобы быть успешной.

- Окей. Что объединяет твои инвестиции? Можно ли выделить какие-то характерные черты у подопечных бизнесов?

- Инвестиции наши все фокусировались на ранней стадии. Там не было привязки к типу технологии, то есть, мы достаточно свободно на это смотрели и брали как проекты, которые занимаются, например, железом, так и проекты, которые занимаются софтом, наукоемкие или e-commerce, то есть, всякие разные.

- А как ты контролируешь подопечные компании? Есть ли какие-то технические средства контроля, может быть, KPI, который ты ставишь фаундерам?

- С разными компаниями мы делаем по-разному в зависимости от уровня, на котором они находятся. По минимуму проводим ежемесячные советы директоров, на которых рассматриваем их прогресс, помогаем им чем-то. То есть, это не только контроль и даже не столько контроль. Мы всё-таки не взяли этих людей на работу, чтобы они делали что-то, что нам нужно. Это, скорее, помощь им, менторство, как-то помочь им разобраться в том, что им правильно делать, а что неправильно. Поэтому? с нашей точки зрения, это, скорее, меньше контроля, а больше помощи.

- Какие требования ты предъявляешь к компаниям, желающим получить твои инвестиции¸ или в принципе, с которыми ты начинаешь работать? Что главное: идея, команда, размер рынка или, может быть, что-то еще?

- Ну, мы всегда считаем, что, во-первых, мы должны видеть наличие потребительского спроса, то есть, фактически некой боли у пользователей, которую проект должен решать. Потому что если такой боли нет, то, скорее всего, продукт не взлетит. Соответственно, это то, что мы ищем в первую очередь. Второе, мы смотрим на то, что компания, команда может, собственно говоря, реализовать переход от доказанyого потребительского спроса к, собственно говоря, уже продажам, то есть, насколько люди сфокусированы на продажах, насколько люди понимают, что продажи - это есть главное, что бизнес должен делать. Очень много основателей российских стартапов очень любят писать код, ну, это не только российские, это общая болезнь, что они пытаются больше посветить времени разработке, чем, собственно говоря, бизнесу. Они теряют время, деньги, ресурсы на разработку чего-то, что возможно потом окажется не нужно их пользователям.

- А если команда потеряет деньги, сожжет деньги инвестора на одном проекте, ты считаешь, можно ей дать второй шанс на другом бизнесе?

- Я думаю, очень зависит от того, как они это сделали. То есть, можно по-разному ошибаться, и, соответственно, с моей точки зрения как инвестора, если там люди старались и делали всё правильно, но просто, допустим, спрос не подтвердился или спрос подтвердился, но юнит экономика продаж не стала работать, слишком дорого продавать услугу или продукт, который они разработали, или там миллион других вещей, которые могут случиться, рынок оказался маленьким. То есть, стартап на то и стартап, у него много рисков. Собственно говоря, люди могут очень хорошо работать, очень стараться, но при этом всё равно у них ничего не получится, и таким людям, несомненно, я считаю, нужно, можно и нужно давать следующие деньги, потому что они подтвердили, что они умеют работать и умеют слушать, и умеют валидировать гипотезы, и вообще люди, которые доказали на деле то, что они могут быть успешны. Просто в этот раз вот не получилось, ну, бывает, ничего страшного. С другой стороны, бывает много ситуаций, когда люди не просто совершают ошибки, а совершают их злостно. То есть ему говоришь: «смотри, вот то, что ты сейчас делаешь, это неправильно». А он говорит что, «ну и что, я всё равно это буду делать, потому что я считаю, что это правильно». И с такими людьми просто не хочется дальше работать. Хотя бывает, у нас в нашем опыте был случай, когда ребята из двух стартапов, мы проинвестировали в две команды, вот у них ничего не получилось ни у одной, ни у другой, и они решили сделать третий стартап, эти двое. И пришли к нам попросить денег, денег мы им не дали, а у них получилось. Бывает и так.

- Как ты относишься к распространенной на западе модели инвестиций в проекты без прибыли, иногда и без продаж с расчётом на последующую монетизацию пользовательской базы? Ты не думаешь, что такая история в некотором смысле расслабляет предпринимателей, которые привлекают средства?

- Нет, совсем необязательно, то есть, не всегда, скажем так. То есть, надо четко различать проекты, которые не зарабатывают денег, потому что их модель не предусматривает зарабатывание денег, и проекты, которые не зарабатывают денег, потому нет спроса. То есть, цель предпринимателя, когда он открывает стартап, - определить, является ли стартап, который он строит, потенциально успешным бизнесом. Что для этого нужно сделать? Для этого нужно подтвердить наличие спроса, посчитать юнит экономику, насколько стоимость привлечения будет меньше, чем прибыльность, которую принесет проект. И, соответственно, продажи могут быть в разной форме. То есть, если предположить, допустим, как Facebook, который не берёт ни с кого из пользователей денег, а деньги берёт с рекламодателей в будущем, то рекламы тебе никто не даст, пока у тебя не будут там миллионы пользователей. Поэтому модель другая, и она не предусматривает никаких продаж. Наоборот, ты тратишь деньги, раздавая людям бесплатный продукт для того, чтобы привлечь большое количество пользователей и потом уже зарабатывать деньги с этих пользователей, которых ты каким-то образом монетизируешь. И тут нет ничего плохого, просто монетизация такого проекта, как он зарабатывает, просто выражается в других терминах. Это не структура, где ты берёшь с каждого человека по доллару в месяц, а ты с него берёшь по факту временем, которое он проводит на системе. То есть, если ты показываешь инвестору, какая метрика у твоего проекта, количество активных пользователей или количество пользователей, которые возвращаются к твоей системе, то ты, несомненно, делаешь что-то правильное и говоришь, что «вот у нас каждый пользователь находится в системе 2 часа в день, и 50% людей из подписанных возвращаются каждый месяц» и так далее и тому подобное и показываешь, как ты собираешься это монетизировать в будущем, - это вполне достаточно для того, чтобы считать проект успешным. Можно посмотреть на Snapchat, который только что пошел паблик. Абсолютно точно такая же картина, они монетизируют пользователей, фактически их время в системе. Преданность пользователей Snapchat просто вообще фантастична. Считается, что в Америке, по-моему, половина всех людей в возрасте от 16 до 24, это самый популярный сегмент для Snapchat, пользуются Snapchat каждый день.

- Больше, чем Facebook?

- Больше. Моя дочь не пользуется, например, Facebook. Ей 13, она практически не пользуется им вообще.

- Что Facebook будет этим делать, интересно?

- Ну, Facebook сегодня уже пытается, он чувствует угрозу, и они пытаются копировать многие фичи Snapchat, например, истории. Instagram сейчас очень много делает похожих вещей на Snapchat.

- Там, где исчезает фотография или видео через определенное количество времени, - это основная фишка Snapchat, да, я правильно понимаю?

- Это была изначально его фишка. Сейчас, скажем так, тоже исчезает такая фича, она не является основной. Основная всё-таки, на мой взгляд, - это тот факт, что ты рассказываешь историю того, что с тобой происходит здесь и сейчас. То есть, Facebook всё-таки - это некая более длинная история, ты что-то рассказываешь, что-то пишешь. Instagram - это некая фотография, одна или несколько, сейчас стало всё больше, Instagram добавляет, например, видео и прочее. Но это то, что появилось в Snapchat. Это как раз ты сегодня и сейчас что-то рассказываешь своим друзьям¸ в этом в этом и есть фишка Snapchat.

- Окей, как ты считаешь, что у нас здесь в России должно поменяться на венчурном рынке, чтобы мы приблизились хотя бы по масштабу к Америке в этом?

- Ну, основная проблема российского рынка венчурного и российских стартапов в том, что на этом рынке нет практически выходов. То есть, рынок растет за счет того, что на нём появляются новые стартапы, точнее, рынок должен расти, на нём появляются новые стартапы, эти стартапы делают что-то интересное, после чего их покупают другие компании. Люди, продавшие свой стартап, открывают новый стартап или вкладывают деньги в другие стартапы. И у тебя непрерывно растет профессионализм рынка, то есть, более и более опытные и грамотные люди появляются на этом рынке и строят новые и новые стартапы. К сожалению, именно это и не происходит на российском рынке, потому что выходов практически нет. Для того чтобы продать свой стартап, свою технологию нужно, в общем-то, уехать в Америку или куда-то еще, и там ты построишь больше рынок, там ты найдешь приобретателей, там ты найдешь дополнительные деньги. И это привело к тому, что сегодня в России практически нет активных действующих частных венчурных фондов, то есть, работает Сколково, работает РВК, работают какие-то ангелы. Но если смотреть на профессиональные венчурные фонды, такие как Runa, Almaz, Buran, они практически перестали вкладывать в российские стартапы.

- Это такая притча во языцах, что у нас нет выходов на рынке. А в чём, как ты считаешь, причина, почему их нет, и что нужно сделать, чтобы они появились?

- Несколько вещей. Во-первых, понять, кто будут эти таинственные приобретатели. То есть, давайте посмотрим, кто приобретает компании в Штатах тех же самых. Это, в основном, или другие большие технологические компании, либо компании, которые конечные пользователи, крупные компании, которым что-то нужно. К сожалению, в России крупные компании ничего не покупают, потому что перед ними не стоит в реале задача сделать что-то инновационное или повысить производительность труда, потому что производительность труда - это первый драйвер для приобретения стартапов, потому что это позволяет компании более эффективно работать. В России в реале с привычной сырьевой экономикой такого вопроса не стоит. Именно поэтому крупные компании практически ничего не ничего не покупают, то есть, банк может купить другой банк, но он не купит банковский стартап, потому что зачем. Это первое. А другие технологические компании практически не покупают стартапы, потому что есть такой синдром того, что сами все разработаем, зачем нам кого-то покупать, тратить деньги, когда у нас тут тоже много умных ребят работает, они всё напишут. Если, например, сравнить количество приобретений, который сделал Яндекс и Google, то выяснится, что Google делает в десятки раз больше приобретений, чем Яндекс. Яндекс всё пишет внутри в основном. Они покупали какие-то компании типа Кинопоиска, типа Spb Software House, ещё какие-то компании. Но по сравнению с тем, что делает Google, который покупает по компании в неделю, это совершенно другое.

- Я насколько знаю, что предприниматели и зайти иногда даже опасаются, ходить к Яндексу на мероприятие, они боятся, что у них украдут технологию и сразу сделают же подобный продукт внутри.

- Именно так, это так и происходит. Это, к сожалению, большая проблема, которая останавливает развитие венчурного рынка в России, абсолютно стопроцентно. Очень грустно, но это так.

- Окей. Что тебя мотивирует в инвестиционной деятельности?

- Мне это нравится, это интересно. То есть, когда я в это пошёл, я понимал, что я предприниматель, у меня были стартапы какие-то, более успешные, больше-меньше. Но я прекрасно понимал, что я как основатель не могу заниматься больше, чем одним стартапом в единицу времени, а хотелось бы диверсифицировать свое время и работать с большим количеством сразу идей и стартапов. Для этого единственный способ - это инвестиции. Ну, вот именно этим я и занялся.

- На кого из мировых инвесторов ты ориентируешься? Кто является авторитетом для тебя, примером?

- Есть несколько топовых венчурных фондов штатовских типа «Union Square Partners», «Andreessen horowitz», «Sequoia». Это люди с видением, с фокусом, есть некая философия инвестиции. Это, конечно, очень интересно, и это то¸ где я хотел бы быть.

- А что, кроме свободных средств необходимо иметь начинающему бизнес ангелу? Какой опыт ему важен?

- Ему нужно продумать философию, что он хочет делать, в какой сегмент индустрии он хочет вкладывать. То есть, это сочетание и его личного профессионального опыта, и понимание неких трендов, происходящих на рынке. Он должен быть в их курсе. Нужно подумать о стратегии инвестирования, нужно посмотреть, что человек планирует делать, и дальше реализовывать это.

- Сергей, как запускать масштабные бизнес проекты? Что в этом вопросе главное?

- Вопрос понять, а что может быть большим проектом, а что нет, - это самое сложное. И здесь нужно делать какое-то исследование рынка, выходить, общаться с клиентами, очень важно. То есть, как говорится в lean, в бережливом стартапе, «get out of the building», то есть, иди и говори с клиентами, пойми, что ты делаешь для них, как, почему, и почему им это будет нужно. Вот это ключевое для того, чтобы проект был успешным.

- А что ты можешь порекомендовать предпринимателям, которые решили свой бизнес масштабировать? Что им нужно делать в первую очередь?

- Во-первых, я предполагаю под словом «масштабировать», что у них уже есть какой-то доказанный спрос.

- Да, предположим, что есть.

- И как им масштабировать проект? Понять, в первую очередь, что привлекает потребителей в их проекте, какую проблему они решают для этих пользователей, и дальше пытаться это оптимальным образом монетизировать, фокусируясь очень четко, очень четко на том, что пользователи ждут от этого проекта, и какую проблему этих пользователей проект решает.

- Спасибо. Посоветуй, пожалуйста, книгу, фильм или какую-то механику для личного развития, которые тебе помогли расширить мышление и стать успешным в проекте, которым ты занимаешься.

- Есть довольно книг по предпринимательству, по таким базовым вопросам. Я очень рекомендую книгу Кристенсена «Innovator's dilemma», это «Проблема инноватора» о disruption вообще в индустрии, как появляются прорывные, разрывные инновации. Понимание этого просто необходимо предпринимателю для того, чтобы понять, как он будет растить свою компанию, как работать с конкурентами, как работать с рынками, очень важно. Из беллетристики очень хорошая книжка есть такая Каплана «Стартап» про то, как в девяностые годы они строили платформу для операционной системы для tab computer, то есть, планшеты первые делали. Компания была неудачной, провалилась, но он очень хорошо пишет о том, как они это делали, почему они были неудачными, как они потратили 75 млн долларов на вот это дело. Мне эта книга была очень интересна, потому что я ее прочел именно в начале своей предпринимательской деятельности, когда мы только поднимали первые деньги под первый проект у инвесторов. Это было очень поучительно.

- Сергей, спасибо большое. Очень увлекательная беседа у нас получилась. Думаю, что всем предпринимателям начинающим будет полезно.

- Отлично, очень был рад пообщаться, рассказать.