Текстовая версия подкаста
Н - Нина Парамонова
В - Вадим Кузин
Н: Всем привет! Это наш 62 выпуск подкаста и с вами я — Парамонова Нина, руководитель ITBB и Telderi. Сегодня гостем нашего подкаста стал Вадим Кузин — IT-директор одного из крупнейших интернет-магазинов Всеинструменты.ру.
Н: Узнаем у Вадима: как развивался сервис технически, с какими проблемами столкнулись при разработке, как формируется команда специалистов и чем руководство мотивирует сотрудников. А еще Всеинструменты.ру — образовательный партнер Инновационного центра Кремниевой долины. Спросим у Вадима, как им удалось запартнериться с таким гигантом и как часто они отправляют сотрудников на обучение в Штаты. Также не забудем и про техническую сторону — ритейлер перешел на микросервисы, узнаем у Вадима, как долго они переходили, с какими трудностями столкнулись и многое другое. Будет интересно как всегда, приятного прослушивания!
Н: Вадим, добрый день! Я знаю, что вы директор крупнейшего ритейлера Всеинструменты.ру, расскажите, как начинали работу в компании?
В: Я в компанию пришел около 3 лет назад из крупного металлургического холдинга, в котором занимался ИТ-инфраструктурой. Здесь я возобновил весь ИТ-департамент, в том числе и отдел разработки и техподдержки. В целом за 3 года наше подразделение довольно сильно выросло и мы много разных проектах реализовали. Поэтому в принципе те задачи, которые мы сейчас делаем, они на самом деле уже намного более объемнее, скажем так, чем то, что было 3 года назад.
Н: А можете немного подробнее рассказать, каким был сервис, когда вы пришли и каким он стал уже сегодня? Как развивался, какое участие принимали в этом Вы?
В: Когда я пришёл в компанию, ИТ был довольно небольшим, нас было около 80 человек и еще тогда мы делились оргструктурно и функционально, тогда мы разделялись как все небольшие ИТ-подразделения на отдел разработки, отдел тестирования, отдела инфраструктуры и так далее. После того, как я пришёл мы начали думать о том как начать сильно расти и что необходимо сделать с точки зрения оргструктуры, чтобы поддержать такие изменения. И было принято решение перейти на более продуктовый подход, когда мы все формировали отделы в соответствии с нашими системами, которые мы развиваем. У нас в целом компания в основном использует самописные продукты: это для сайта, ERP, СРМ и WMS - это всё на своё, поэтому мы сформировали отдельные подразделения, которые фокусируются на развитие только одного конкретного продукта. И дальше уже внутри этих отделов начали формировать экспертизу по направлениям и отделы начали довольно сильно расти, то что мы увидели при переходе на эту структуру, быструю отдачу для бизнеса, быстрые результаты и более прозрачное планирование. Вот поэтому и сейчас, конечно, мы оглядываясь назад мы сложно представляем, как можно было работать по-другому.
Н: А почему пользуетесь самописными системами? Те же СРМ, сейчас такое разнообразие...
В: Как у всех компаний стартапов, которые развиваются на свои деньги, изначально всё начиналось от бедности, а потом это стало мейнстримом. Поэтому тут я не могу сказать, что 14 лет назад все задумывались о том, что в итоге это будет самый удобный и самый гибкий вариант с точки зрения строения системы. Да но мы сейчас видим что решение было изначально принято правильно. Потому что сейчас, когда большая компания и у нас есть много потребностей, которые надо быстро реализовывать и подстраиваться под рынок и под клиента, имея самописный стэк полностью системы, мы делаем это без каких-либо проблем. Поэтому даже на пандемию, которая была год назад она показала, что те срочные быстрые изменения которые мы делали, подстраиваюсь под ситуацию, в больших сложных коробочных продуктах сделать было нельзя. Имея в штате всех необходимых специалистов и самописный продукт, ты можешь делать всё что угодно очень быстро.
Н: А за время развития проекта все ли так легко удавалось или бы какие-то сложности, которые вы решали?
В: Ну конечно сложности есть, когда компания растет каждый год в 1,5 раза, то увеличивается каждый год количество клиентов, количество пользователей и все остальное, понятно что самописные системы приносят определенной сложность, потому что более 10 лет назад, когда всё только начиналось, никто изначально Ну такой твердый фундамент не закладывал. Никто не думала о том что у нас может быть там десятки тысяч заказов в день, когда их загружалась два и понятно что любые архитектурные недостатки, которые условно не отстреливают на 1.000 клиентов или 10.000, они могут быть большой проблемой. Поэтому основные сложности, которые сейчас есть, это те монолиты, которые мы сделали за много-много лет и их адаптивность новым реалиям. Именно поэтому в том числе приняли решение там несколько лет назад переходить на микросервисную архитектуру и постепенно идем в этом направлении, видя в этом большие плюсы с точки зрения гибкости и скорости разработки.
Н: За эти годы работы коллектив технических специалистов тоже сильно вырос? Этим вопросом тоже занимались вы?
В: Да у меня сейчас в команде около 280 человек, то есть мы выросли больше чем в 3 раза меньше чем за три года. И да я принимал самое активное участие в том числе в подборе ребят. Большинство собеседование финальных я провожу лично, потому что для нас очень важно подобрать ребят, которые нам подходят и мы при подборе больше фокусируемся как раз на Soft skills и так называемых ДНК, которые у нас в внедрены в компании. Там 9 ключевых постулатов, на которые мы ориентируемся при подборе, потому что как показывает практика,Hard Skills довольно просто подтянуть, если у человека есть желание развиваться. Это один из наших важных аспектов, на которые мы смотрим. Но если человек нам не подходит, то и адаптация идёт сложнее и финальный результат хуже, потому что у нас многие процессы постоянно меняются, потому что компания растет, компания развивается. Да и то, что было год назад сейчас может быть не актуально, поэтому коммуникации ИТ-бизнеса они должны быть очень плотные и качественные. Именно поэтому мы очень внимательно подбираем ребят именно с точки зрения софт скиллов.
Н: Как вы собрали такую большую команду - 280 человек? Это очень много! У вас все сотрудники находятся в офисе или удаленно в том числе?
В: Изначально три года назад у нас все были в офисе, но почти сразу как я пришёл, мы в принципе приняли для себя решение, что мы в том числе смотрим ребят на удаленке. Сначала их было меньшинство, сейчас их стал большинство. То есть я думаю, что примерно 2/3 наших сотрудников работает удаленно, либо появляются в офисе всего 1-2 дня в неделю. И мы видим в этом удобство, как с точки зрения подбора, потому что на самом деле у нас нет никакой дискриминации по зарплате, вне зависимости от того, где ты находишься. И мы понимаем, что одна и та же заработная плата в Москве и в удаленном регионе позволяет человеку абсолютно по-разному себя чувствовать. Поэтому у нас есть возможность по всей России находить сильнейших ребят. Да понимаю, что мы фокусируемся в первую очередь на результат, а не на контроль процесса, нам на самом деле не так важно, где человек физически находится - некоторые работают из-за рубежа.
Н: Интересно, а не переживаете ли за безопасность? Включаете ли какие-то дополнительные правила помимо стандартного оформления?
В: Нет, оформление у нас происходит так же, как раньше, но определенные мы внесли коррективы, когда стало больше удаленщиков. То есть есть отдельный формат для удаленных сотрудников, но в целом мы здесь не видим риска. Мы стараемся работать таким образом, чтобы за результат отвечала мини-команда или небольшая группа людей, а не один конкретный сотрудник, поэтому каких-то рисков там потери информации или потери каких-то знаний - у нас такой проблемы нет.
Н: А какие у вас деления команды существуют? На какие проекты подразделяете?
В: У нас самый крупный проект - это сайт, сейчас там примерно около 70 сотрудников в каждом из отделов. Да и уже внутри крупные отделы делятся на мини-команды в зависимости от функциональной области. Например, на сайте есть отвечающий за оформление, есть отвечающий за выбор товара, есть ребята, отвечающие за функционал, связанный с интернет-рекламой. То есть мы разделяем наши большие системы на блоки, в рамках в которых мы можем создать эффективную команду от 5 до 12 человек со своим тимлидом, которые хорошо понимают конкретную область и могут предсказуемо двигаться по спринтам, давая бизнесу твёрдый результат и довольно часто.Поэтому даже когда отдел разрастается мы всё-равно и дальше дробим его на мелкие части, которые могли бы независимого работать и давать результаты.
Н: Расскажите, вы сказали что у вас есть некие постулаты в компании, можете привести примеры 3-х?
В: У нас основное если говорить именно про айтишную часть, фокусируемся на вовлеченность сотрудника, на его открытость, чему-то новому желание обучаться и конечно очень важный параметр для нас - “работа в команде”. Понятно, что есть такие постулаты, связанные с честностью, более базовые. Но если мы говорим про ИТ то здесь основное это конечно желание развиваться, отсутствие боязни коммуникаций и получение обратной связи от бизнеса либо от коллег. Потому что мы понимаем, что главное - не стоять на месте и тогда у нас точно получиться хороший результат
Н: А на каком этапе вы понимаете, что человек соответствует вашим постулатам? На это собеседование или чуть позже?
В: Ну проверка на софт скиллы происходит как на начальном этапе, когда HR взаимодействует с кандидатом, так и на финальном этапе, когда уже и HR сделал первую проверку - скрининг да и ребята физически оценили кандидата, он сделал задание тестовое и мы понимаем, какой грейд он может рассчитывать с учетом своих знаний. И финальное уже происходит собеседование со мной, где я задаю вопросы больше о том, что человека интересует, какие у него основные ценности, к чему он стремиться. И на основе этого примерно понимаю, насколько нам комфортно было бы работать. Потому что я подбираю сотрудников с таким образом, чтобы я понимал, что если вдруг мне придётся с ним работать самому непосредственно напрямую, мне это было комфортно. И вот этого мы отталкивались при приёме ребят и в дальнейшем видим, что ребята, которые хорошо себя показывают по софт скиллам, они внутри растут быстро, с учетом того, что наша команда выросла в 3 раза,понятно что те 80, что были в самом начале, они на самом деле выросли и по грейдам и по карьерной лестнице. Поэтому здесь нам очень важно, чтобы мы в ребят на долгосрок вкладывались и понимали что они захотят расти и когда мы предложим рост, они его не испугаются и наоборот с двойным рвением пойдут это делать.
Н: Это очень интересно! Как у вас происходит повышение по грейдам? Вы сами предлагаете или это инициатива сотрудников?
В: Мы сейчас с этого года...раньше у нас была просто система аттестации, которая проходила раз в полгода и каждый сотрудник приходил на аттестацию по определенным параметрам, мы его сравнивали его полгода назад и его сейчас, он набрал определённое количество баллов и в зависимости от этого он рос и соответственно росла мотивация денежная. Сейчас мы ввели систему грейдов с 1 января и по ней у нас этот процесс уже более формализован. Раз в полгода у нас ребята пишут эссе о своих результатах, чем они гордятся, что у них получилось достичь, что они достигли с точки зрения, как они поработали с индивидуальным планам развития своими, и на основе этого мы дальше принимаем решение, о том переходит ли сотрудник на следующий грейд или нет. Это происходит раз в полгода и для ребят это такая важная ступень, как важная часть мотивации, когда они понимают, что им надо сделать, как там надо сделать, чтобы двигаться дальше, как по деньгам понятное дело это всем интересные факты, так и с точки зрения зоны ответственности - она расширяется в зависимости от результата.
Н: А в случае если не переходит по результатам эссе на следующей грейд - это повод задуматься или у него есть возможность через полгода ещё раз попробовать?
В: Нет это можно делать каждые полгода, это не проблема. Есть ребята, которые, например, в рамках своей зоне ответственности чувствуют себя комфортно и не хотят её расширять.Например, касается разработчиков, которые занимается какой-то системой или областью и он не хочет никуда переходить, ему всё очень нравится. Здесь мы соответственно ребятам обеспечиваем, чтобы у них зарплата соответствовала рынку и происходит так называемое сравнение с рынком, калибровка так называемая, когда мы проверяем, насколько мы ребятам платим в рынке. То есть человек может даже ничего не просить, у него всё равно зарплата вырастет. При этом у него останется та же зона ответственности, что и была, ему будет комфортно, то есть мы понимаем, что не 100% ребят хотят стать ИТ- директором. Некоторым комфортно в их областях здесь это ну в том числе числе и их должна быть инициатива.
Н: Вы сказали что работаете по спринтам, вы пришли к этой системе или пробовали еще какие-то варианты?
В: Но у нас таким образом было: мы пробовали много лет назад, взяли книжку и начали делать как книжке, у нас ничего не получилось и мы поняли, что сам процесс подготовки к разработке занимает больше времени, чем сама разработка, но и нас было мало. То есть это скажем так инструмент, который хорош в нужный момент времени. Когда мы стали сильно расти, поняли, что для нас предсказуемость и среднее качество при большой команде - оно важнее чем какие-то индивидуальные супер результаты, когда предсказуемость стала для нас важна, мы начали внедрять спринты.В разных командах они работает немножко по-разному. Кто-то более формально к этому подходит, кто-то менее, но для нас сейчас главная цель спринтов - чтобы мы на всех системах у проекта двигались синхронно, чтобы не получалось так, когда некоторые интеграционные проекты, требующие нескольких систем на одной сильно уже выполнено, а на другой он непонятно когда закончится, а для бизнеса финального результата нет. Поэтому это нам позволяет синхронизироваться между разными отделами. Ну и более предсказуемо и более уверенно называть сроки бизнесу. Бизнес всегда любит, чтобы сроки не нарушались и мы их не подводили.
Н: У нас похожая история, мы тоже несколько лет назад пробовали работать по книжке, ничего не вышло, спустя пару лет всё-таки дошли до этого.
В: Да, это тоже определенный уровень зрелости должен быть у сотрудников.
Н: Расскажите о мотивации сотрудников: как вы их мотивируете, какие бонусы предоставляются с точки зрения мотивации?
В: С точки зрения мотивации, у нас есть фиксированная часть, которая оплачивается раз в месяц, есть полугодовой бонус, который как раз определяется на этапе грейдирования, который я говорил, там есть часть с бонусом, когда человек по результатам работы за полгода оценивается ниже ожиданий, в ожиданиях или выше ожиданий. И в зависимости от этого он получает премию, которая считается как коэффициент от зарплаты. Если ты в ожиданиях, ты получаешь одну зарплату по результатам работы за полгода как он есть. Если ты выше ожиданий, получаешь две зарплаты и так далее. Вот соответственно здесь для нас это такой важный момент. Мы его только внедрили с января, потому что мы поняли, что для ребят, для многих в том числе, важна большая фиксированная часть. Мы ушли от всевозможных KPI, у 90% сотрудников их нет, потому что мы понимаем, что все высчитывания, там не знаю в чём бы они не изменялись, строчках кода, в количестве ошибок или откатов в боях задач - это всё не очень мотивирует. И вообще у нас в принципе в компании все штрафы запрещены. А когда ты человеку за какой-то KPI не платишь, он всё равно это отчасти воспринимает как штраф. Поэтому здесь мы ушли вот к такой полугодовой системе премирований.
Н: А что делаете в случае, если совершил серьезный фейл?
В: Но у нас тут зависит от чего: если фейл чисто технический, то сотрудник тут точно не причём, потому что значит у нас проблемы с процессом, который позволил фейл сделать. То есть понятно, что бывает, что кто-то где-то там что-то удалил или что-то выкатил или как-то там не подумал - такое бывает. Но на самом деле довольно редко. Потому что у нас сейчас процесс именно работы с продом он довольно сильно регламентирован, стал за время проблем, это такой бесконечный процесс улучшения. То есть, если посмотреть, как мы 3 года назад выкатывали и сейчас - это небо и земля. Вот поэтому, если человек ошибся, в первую очередь меняем процесс, если человек специально пошел мимо процесса, о котором знал, о которым мы предупреждали - здесь возможны какие-то уже санкции, но я таких примеров не помню. Но в целом наша основная задача - сделать правильный процесс, чтобы люди не могли ошибиться. Человеческий фактор есть везде, тем более в больших самописных системах.
Н: Да,согласна. На данный момент вы активно развиваетесь, продолжаете набирать команду в ИТ-отдел?
В: Да, в третьем квартале у нас есть уже план по набору, он не очень большой, я думаю там несколько десятков человек. Для нас сейчас важно, мы обычно набираем волнами. У нас было 160 человек в начале прошлого года. Потом с середины года мы набрали до конца года ещё 120. И сейчас в начале этого года тоже было определенное затишье по подбору, потому что фактически мы набираем волнами, потом ребят адаптируем. Понимаем, что у нас теперь есть время набирать новых, потому что это тоже определенный ресурс у тимлидов, у тех кто собеседования проводит, поэтому у нас вот такими волнами все происходит. Обычно, во втором полугодии набираем, в первом полугодии мы, соответственно, адаптируем. Поэтому я думаю, что сейчас процесс опять начнётся. У нас уже есть обкатанные работы, если опытные девчонки в HR, кто нам сильно помогает.
Н: Кстати, в разработке у вас только парни или девушки тоже есть?
В: Нет, девушек много, именно в самой разработке, наверное, ещё не так, я думаю четверть. А если говорить про подразделение, которое занимается аналитикой, тестированием - там побольше.
Н: А у вас тестирование происходит в ручном режиме или автотестирование?
В: У нас есть и то и другое. Автотестирование так серьёзно мы начали развивать года полтора назад только, да и сейчас в первую очередь мы покрываем автотестами ключевой функционал, в первую очередь, сайта нашего, потому что там для клиента сразу видно все проблемы с внутренними системами.С точки зрения автотестов у нас всё похуже пока, не получается достаточно времени уделить, но в целом мы действительно видим, что при росте команды, при росте количества задач, которые мы выкатываем, мы ещё существенно декомпозируем задачи, поэтому выкатываться может по 5 изменений в день. При таком раскладе ручные тестировщики ничем не смогут помочь, какими бы они классными не были. Поэтому автотестирование - есть у нас на это фокус. У нас сильная команда этим занимается. Я думаю, что основные все вещи, с точки зрения нового функционала, которые мы пишем, мы сразу автотесты учитываем. Покрытие автотеста старого функционала - это более сложная задача. Потому что всегда думаешь, лучше перепишем, чем будем на автотесты ставить.
Н: Всеинструменты.ру образовательный партнёр инновационного центра Кремниевой Долины. Расскажите, как получилось запартнериться с Кремниевой Долиной, как часто отправляете туда на обучение своих специалистов?
В: Это партнерство появилось, наверное, около года назад,, когда мы ещё прямо перед самой пандемией ездили познакомиться с ребятами из инновационного центра и поняли что та экспертиза, которую они могут нам предоставить, с точки зрения своих связей, контактов Кремниевой Долины, она может быть нам полезна. С точки зрения работы с ними, у нас большого объёма обучения сейчас пока не получилось, потому что там с началом пандемии все активности очень сильно заморозились, потому что Кремниевая Долина одна из первых полностью перешла на удаленку и на то, чтобы максимально самоизолироваться. Но мы здесь видим в партнёрстве преимущество, в случае, когда у нас есть потребность изучения сложных кейсов, которых в России нет, ребята нам всегда могут найти того эксперта, который нам бы помог. У них преимущество в этом, что они из любой крупной компании Кремниевой Долины смогут найти человека, который лучшего всего понимает в поиске, либо в интернет-маркетинге, либо в какой-то другой области. Либо специализированные ребята по разработке микросервисов. Вот здесь такое важное преимущество - иметь возможность попросить, чтобы не изобретать велосипед. Но большого пока такого плотного общения у нас получилось, по причине того что они были не очень готовы и нам было немножко не до этого, когда с пандемией количество клиентов на нашем сайте выросло, пришлось заниматься тем более приземленные моментами.
Н: Ну соответственно своих ребят на обучение туда не отправляли?
В: Нет, сейчас не отправляли. У нас некоторые ребята туда ездили, именно непосредственно инновационный центр организовывал их посещение разных крупных компаний, они обменивались опытом с этими компаниями. Но чтобы сейчас обеспечивает качественное большое обучение - мы такого не делали.
Н: На самом деле круто, такое партнерство получить. Мне кажется, что вы единственные.
В: Там очень интересные ребята и действительно оказаться там - ну немножко по-другому начинаешь смотреть на всё.
Н: Окей, давайте немного поговорим о технической части, меня интересует вопрос, как вы решились переехать на микросервисы, как посчитали риски такого масштабного внедрения?
В: В какой-то момент просто поняли, что у нас уже нет другого выхода, что с нашим монолитами, которым более 10 лет, мы так далеко не уедем. То есть, что уже пора выделять отдельную команду, отдельные ресурсы и постепенно начинать по частям распутывать этот клубок, который организовался за 10 лет наших монолитов. И здесь конечно, с точки зрения рисков, мы первые микросервисы делали очень и очень аккуратно, и как следствие, долго, потому что фактически у нас получилось, что мы первым делом решили вынести в микросервисы всё, что касается нашей логистики: это расчёт доставки,все нюансы транспортной логистики и так далее. Потому что, как у любого крупного e-commerce, логистика и как она рассчиталась по всем трем сотням 1000 скаю. Это такое важное преимущество, потому что тут ни в коем случае нельзя обманывать клиента, это должно работать как часы, поэтому начали с этого блока. Делали команды из 10 человек примерно год, это самые первые микросервисы, которых было около 7 штук, которые покрывали именно логистический блок. Делали очень долго, с очень такой большой опаской. Мы плохо понимали еще стэк, начали писать на Golang, а так все продукты на PHP, и для нас это был такой большой вызов, но сейчас мы в целом уже освоились в этом, и даже та команда, которая в первую очередь начинала писать микросервисы, она начала ребят уже в продуктовых командах обучать микросервисным подходам, обучать Golang, теперь в целом любой блок на сайте, как я уже говорил, который отвечает за оформление, может принять сам решение, чтобы какой-то свой функционал вносить в микросервис, чтобы разгрузить текущую монолитность. Мы, если сначала централизовали знания к микросервисам и отдельное подразделение и отдельный отдел это делал, то сейчас я понимаю, что эти знания надо децентрализовать, чтобы все могли использовать это в качестве инструмента для решения своих бизнес-задач.
Н: по какому принципу выделяете функционал в микросервис, что вы ставите в приоритет?
В: Мы ставим в приоритет, именно основываясь на той функции, которая выполняет этот блок. Например, если мы приняли решение делать микросервис логистических цепочек, мы понимаем, каким образом сейчас этот функционал реализован у нас Erp, каким образом это учитывается на сайте и дальше вынося этот блок мы монолиты интегрируем уже с этим отдельно вынесенным кусочком в микросервис. Так потихоньку мы отщипываем блоки из монолитов, то есть мы видим ,что в монолитах ни к месту грубо говоря, понимаем, можно ли сделать какой-то общий микросервис, который решал бы проблему нескольких монолитов, сразу выносим, делаем интеграции и постепенно - ну ты это как раз распутывание клубка: там сначала сложно, потом все легче и легче.
Н: А есть какие-то прогнозы, как скоро вы распутаете этот клубок?
В: Да сложно сказать, наверное полностью мы его никогда не распутаем, потому что нет в этом потребности. На самом деле микросервис - это довольно емкая с точки зрения ресурсов задачка. Потом с точки зрения поддержки, тестирования - это тоже довольно не просто. Немного другой подход используется, но я думаю что все основные вещи в течение ближайшего года мы сделаем, те, которые именно являются блокиратором нашего роста, то есть что-то в монолите, что не влияет на то, что у нас будет миллионы скаю, а что-то является блокиратором для этого и это проще сейчас вынести в микросервис, где не будет никаких лимитов и верхних ограничений, чем переписывать здесь. То есть вот мы так принимаем решение, потому что нам главное обеспечить бизнесу тот рост, который он может.
Н: Были ли какие-то нетривиальные проблемы, с которыми вы столкнулись за время перехода на микросервисы, когда хотели все бросить и прекратить это делать?
В: Ну вот этот самый первый год, когда у нас была отдельная команда, когда мы всей компании рассказывали, что сейчас мы придём в новый мир микросервисов, а это всё не случалось, вот этот год был очень сложным. Когда уже, ну понятно что у нас дедлайны не стояли такие длинные, и так или иначе какое-то количество дедлайнов мы нарушили по пути, да и здесь каждый раз хотелось уже это всё бросить, сказать “да ладно, пойдём мы сейчас за месяц сможем старый по инфраструктуре напилить, то что вам надо и всё”, но мы это доделали, мы эти задачи выложили для нашего клиента, обновление наличия на сайте ускорилось там в десятки, даже в сотни раз, и когда вот этот первый условно результат для клиента мы почувствовали от нашего большого проекта, мы конечно так выдохнули и совсем другим энтузиазмом продолжили. Но вот пока нет твёрдого первого результата - очень сложно, потому что ты так живёшь на определённых обещаниях, которые непонятно, выполнятся они или нет, потому что ты делаешь это первый раз в жизни.
Н: А правильно ли я понимаю, у вас работает практика: один микросервис - один ответственный?
В: У нас так: один микросервис - одна команда, которая за него отвечает. То есть нет конкретного одного разработчика, у нас здесь больше работают мини-командами, о которых я говорил, и в том числе и разработки до лишь поддержка, она делается командой. Привязка к одному человеку - это дело опасное. Всё может случиться и для нас сейчас главный показатель, что если какой-то человек уходит в отпуск, мы этого не замечаем. Значит мы всё сделали правильно, то есть у нас нет привязки к конкретной фамилии.
Н: Какие у вас планы на развитие сайта?
В: Планов громадье, сейчас уже доделываем редизайн, сейчас он уже на половине наших клиентов работает, для нас такая большая задача, которую мы очень хотели сделать, потому что даёт не только возможность, дать удобный и красивый интерфейс нашим клиентам, но в том числе часть технических вопросов решить, которые давно назревали. В целом, по сайту для нас очень важно развитие личного кабинета поставщика, потому что количество поставщиков у нас растёт, мы в том числе и там реализуем и развиваем функцию маркетплейса, чтобы поставщики через нас могли продавать всё для дома, дачи, строительства, ремонта. Здесь для нас этот блок тоже является важным, то что изначально мы его начали всерьез развивать только год назад. Поэтому на этом фокус держим, наш сайта должен быть удобен не только клиентам, но в том числе и поставщикам.
Н: В редизайном занимается ваш штатный дизайнер или сотрудничаете с компанией?
В: Наши штатные дизайнеры, у нас по маркетингу сильная команда дизайна и вот те мини - команды, которые у нас есть на сайте, они в том числе включают дизайнеров, продуктов, у нас такое кросс-функциональное получается объединение, которое отличает общий результат, разработка и дизайн и продукт.
Н: А как вы считаете, эпоха интернет-магазинов заканчивается?
В: Сложно сказать, понятно, что маркетплейсы удобнее для клиента. Такой формат, когда ты не думаешь, на какой-то сайт надо пройти, упрощается выбор. С другой стороны, мы понимаем, что специализация плюс возможность качественно доставлять разные ассортименты на маркетплейсах может быть не до конца ещё развито. Потому что есть удобные для маркетплейсов товары, такие как электроника, книги, что-то такое простое, а есть более сложные ассортиментные группы, поэтому я думаю, что интернет-магазины они в любом случае будут более нишевыми игроками, чем маркетплейсы. Но они точно останутся, потому что у маркетплейса с учетом того, что у него могут быть миллионы и миллиарды товаров, погружение в каждую конкретную рубрику не такое большое.
Н: Задам свой последний любимый вопрос: планируете ли выход в бурж?
В: Для нас сейчас основным на ближайший год-полтора является развитие в России. С точки зрения за рубежа рассматриваем СНГ, как в принципе все российские компании, это Казахстан, Беларусь. С точки зрения Европы, это более долгосрочные перспективы, потому что там с точки зрения ИТ, очень много что надо совсем по-другому. И здесь вопрос - целесообразно ли это при том рынке который там есть, то есть мы детально с точки зрения ИТ именно зарубежья, там где не русскоговорящие, мы его всерьез еще пока не обсчитывали, но мысли такие есть. Но это года через 2-3.
Н: Спасибо, Вадим! Было приятно пообщаться, было много интересного и полезного!
В: Спасибо, до свидания!
