Текстовая версия подкаста
П. Все привет. Это наш 57й выпуск подкаста, и с вами снова я, Парамонова Нина, руководитель ITBB и telderi. Выпуски подкастов должны идти по расписанию, поэтому не могу ждать, когда мой голос после болезни вернется в нормальное состояние. Надеюсь, никого это не обидит. Сегодня гостем нашей программы стал Антон Смирнов, основатель консалтингового бюро для IT-проектов SmirnovTech. Антон построил IT-компанию с выручкой 270 млн. рублей, 22% из них от зарубежных клиентов. Жил и работал в Кремниевой долине. Создал акселератор для технологических компаний, для помощи в масштабировании продаж в России и выходе за рубеж. Имеет опыт привлечения инвестиций до 1 млн. долларов. Этот выпуск будет полезен каждому, у кого есть свой даже небольшой IT, и не только проект, потому что речь будет идти о команде. Как построить отдел продаж? Как их мотивировать? Когда можно передать дела генеральному директору? И самому сфокусироваться в новом направлении, например, выход за рубеж. Любой ли бизнес может выходить за рубеж? И как это сделать? А также о многом другом. Скажу честно, после нашего диалога я захотела лично встретиться с Антоном и задать еще несколько вопросов, вероятно даже в формате видео-интервью. Надеюсь, мы это осуществим. Обещаю, этот час пролетит для вас незаметно, но максимально продуктивно.
П. Когда изучала вашу биографию, поняла, что будет интересно, если вы расскажете нашей аудитории немного о себе. С чего все начиналось? Каким был ваш первый бизнес? И как дальше перешли в сферу IT? Почему выбрали именно это направление?
С. Я сам родился в г. Челябинске суровом. Все, наверняка, знают его по теле—шоу «Наша Раша». Суровый Челябинск. Какое-то количество времени до 23 лет я жил там. Был активным общественником. В 2006 кто помнит, кто родился в 80-х, знает, что, когда они были студентами, это была середина 10-х годов, мало было платформ для молодых ребят активных, которые бы позволяли на социальном лифте участвовать. У нас было в Челябинске только местный ЮрГУ, университет такой, профсоюз и еще международная ассоциация «Isic» студенческая. Другого ничего не было. Потом так получилось, что было небезызвестное движение «Наши» активное, политическое. Какой-то костяк был собран в Челябинске. Я тоже начал этим заниматься. Потом прошел год. Мы помогали ветеранам, помогали детям в детдомах и т.д., а потом случился такой момент, что мне девушка, с которой мы общались, дружили, говорит: «Если ты такой умный, то где деньги?» И я задумался о том, что социалка - это здорово, но нужно конвертировать это в денежный эквивалент. В этот момент сознание немножко изменилось. Я подумал, что, наверное, все-таки рано в 20 лет думать о том, чтобы сеять доброе, светлое во вне, и у себя ничего не оставлять. Нужно сначала создать что-то для себя, внутри, а потом уже с того, что ест заработанное, делиться этим с окружающими, а не наоборот. Иначе сложно себя обрести и т.д. Мы тогда сменили повестку. Мы начали в рамках этой же организации заниматься поддержкой предпринимательства, помогать ребят вывозить на Селигер, знакомить их с успешными предпринимателями того времени. И как-то я на это стал обращать внимание. С одной стороны, вопрос от девушки, с другой стороны то, что начал в другом контексте существовать. Привело меня к тому, что надо попробовать. Первая моя проба была - это тема на энергосбережении. Я увидел, что лампочки в подъездах горят очень долго, не выключаются. Я решил, давайте начнем привозить, короче я брал комплектующие в Китае, делал на одном из Челябинских корпусов антивандальные корпуса, соединял одно с другим и устанавливал это в подъездах. Это был мой первый бизнес. Как-то он получался, все интуитивно.
П. Была какая-то интересная история с Путиным?
С. Да. Но была история с Путиным. Можно о ней рассказать, но в контексте не самого Путина, а в контексте я бы предложил нашим слушателям на это посмотреть, как можно сделать elevator pitch, или вспомнить у кого-то есть первый поцелуй, у кого-то есть первая продажа, а у кого-то первый elevator pitch. Какой он был у вас в жизни. Я могу про свой рассказать. Когда я занялся этим процессом с энергосбережением. Это казалось на хайпе. Тогда это слово не знали. Но такое было. Тогда на Селигере мне сказали, что приедет Путин. Нужно какие-то прикольные проекты показать. Вот у тебя прикольный проект по энергосбережению. Давай! Для понимания я получил звонок от одного из руководителей предпринимательского направления Селигеровского, когда готовился к экзамену для поступления в магистратуру вышки. Я сижу в общаге Высшей школы экономики, этот звонок, я понимаю, что чтобы мне все это из Челябинска привезти, нужны стенды, оборудование и т.д. Слава Богу, у меня были верные друзья, которые как-то договорились. Это все как-то приехало на Селигер. Это было не просто, но желание это все осуществить всему помогло. В общем, я стою на Селигере меня проверила федеральная служба охраны, что я не взрываюсь, что все в порядке, должен пройти Путин. Как правило, когда Путин приезжал на Селигер, там помимо него и охраны было еще человек 300 вокруг, которые хотели его внимания. Эта толпа, когда он проходил рядом с моим стендом, я был уже готов порассказать о своем проекте, она его вытолкнула. Получается, что никак не сработала тема с тем, что ты в списках. Нужно каждому добиваться внимания самостоятельно. Тут еще подошел охранник, сказал: «Сейчас надо сворачиваться. Иди на сцену. Премьер вернется и будет со сцены вещать». Я не мог себе позволить этого. На тот момент я был очень вдохновлен книжкой «Бизнес в стиле фанк». Она рассказывала о том, как стандартные, консервативные бизнесы и рынки пропускать через креатив и выигрывать долю рынка. В общем, я подумал, что надо что-то креативное придумать. Попросил ребят: «Давайте лопату мне. Будем решать вопрос по-другому». Выкопал по колено яму. Закопал себя, встал туда по колено в брюках, ботинках в землю. Загрузил землю по коленку. Стою. Охранник не понимает. Интерфейс незнакомый ему. Я говорю: «Не уйду, пока Путину не покажусь». Дальше минут 20 я ждал в земле. Он возвращался. Я что есть мочи крикнул три раза его имя отчество. На третий раз он почти ушел. Потом увидел. Я сказал, что мой проект очень важен для страны, но мне помешали его показать. Очень хочу это сделать. Он подходит, жмет руку. Говорит: «Выкапывайся, рассказывай». Была минута, я рассказал свой проект. Просил познакомиться с несколькими губернаторами. Но прикол был не в том, чтобы познакомиться с губернаторами, а что парень 23 лет нашел способ добиться ответа «Да». Нас воспитывали, чтобы мы добивались ответа «Да». И это получилось сделать. И дальше тебе не так страшно, когда ты перед Путиным закопался, предложил свою идею проекта, другие встречи с инвесторами и клиентами кажутся более простыми упражнениями. Вот такой был у меня первый elevator pitch. А дальше я поступил, через несколько дней я узнал, что я сдал экзамен английский и через несколько дней я узнал, что поступил на бюджет вышки. Думаю, что это не связанные вещи, но было очень приятно, потому что был риск, что из-за этих историй с презентациями экзамен провалится и ничего не получится. Переехал в Москву. Выбрал учебу, а не энергосберегающие светильники, потому что это сложная логистика была. В момент учебы в магистратуре я не мог успокоиться, мне хотелось что-то создавать. Реально замечаю, что у многих ребят, которые в профсоюзном движении были общественниками что-то хочется создавать. Вопрос туда, куда направить их энергию. Как-то получилось, что это окружение меня перевело, что нужно думать про бизнес. Я просто не мог не думать уже про бизнес. Потом пошел, давай попробуем сделать интернет-магазин сувениров, потом я попробовал сделать интернет-сервис поздравлений. Когда ты платишь 30 рублей, и сервисная служба звонит твоему знакомому, поздравляет добрыми словами. Такие пробы пера. Все это как-то не летело. Я понял в определенный момент, когда я вошел в убытки, я еще тогда переехал из Челябинска, не работал, жил на очень скромные деньги, похудел. Сейчас я условно под 100 кг, 2 м и под 100 кг, а тогда был 73 кг. Реально в режиме экономии жил, еще эти убытки. Я подумал, что это происходит, чтобы мне что-то показало. Я увидел, что мне не хватило знаний и опыта, и я подумал, наверное, надо идти на работу. И знаний возьму, и работу возьму. И я пошел в ВТБ, подал заявку, в Volvo и в Роснано. В Роснано не взяли, потому что по квалификации не прошел, в ВТБ и в Volvo сказали, что ты парень сильно яркий по мышлению интерпренер (предприниматель) и нам кажется, что ты максимум полгода у нас проработаешь и уйдешь. Поэтому мы тебя не хотим брать. Это риск.
И тут появился Fastlane Ventures. Я не знаю, в курсе ли слушатели, что такое Fastlane Ventures. Но это…в девятом году Паскаль Клеманн и Оскар Хартман решили сделать что-то наподобие известного венчурного фонда европейского или венчурной компании Roket internet. Roket internet интересовался прикольными, успешными интернет проектами типа, допустим, было zapask компания и есть американская про обувь или доставка еды, в общем, какие-то известные компании, оценка больше 1 млрд. долларов. Они брали и делали их копии в рынках, в которых интернет был слабо развит. Быстро за счет больших инвестиций и сильных кадров взлетали, продавали и на этом зарабатывали. Хартманн с Клеманом хотели сделать то же самое. Так было с Fastlane Ventures за время жизни проекта этого фонда была сделана попытка создать 21 компанию. Они известны на рынке, это supato.ru, havearest.ru, Купибонус, Купивип, кстати, это отдельно была тема и т.д. И в определенный момент Оскар Хартманн, это я сейчас говорю, как от бизнеса первого я перешел в интернет-бизнес. Для понимания, сам переход в интернет-бизнес был не совсем осознанным. Почему? Потому что в Fastlane после трех неудач, ты в долгах, не самых больших, но долгах, ты в режиме экономии, тебе отказали в трех местах, потому что ты какой-то активный человек. То есть ты думаешь, так это получается не Ок, раз тебе мир говорит, что мы тебя не возьмем. В общем, такое немного угнетенное состояние внутри было. А потом я смотрю вакансии Fastlane Ventures, а они пишут все то, что я себе представляю, но то, что отдельно мир не оценил. Типа активные, любящие брать ответственность на себя, рискованный, энергичные молодые ребята ищем вас вот в такой-то проект. То есть, грубо говоря, Оскар тогда он увидел, что на заре развития интернета, в 9-10 году интернет в России и интернет-проекты в России были в зачаточном состоянии, была Руна capital, может был Алмаз capital и еще парочку фондов. Мail.ru group только начинался, Вконтакте, по-моему, только вот год он жил как. И все было очень, как-бы менеджмент был весь старый. Он решил, что надо создавать новое поколение интернет-предпринимателей, интернет-менеджеров. Говорит: “Давайте сделаем акселератор”. И вот искали людей в этот акселератор. Было 250 человек на 7 конкурсных мест. Я прошел отбор, попал в этот акселератор. Замысел был такой, мы вас год учим тому как создавать, развивать и продавать компании, и на выходе из акселератора мы вам даем инвест-идею, которую наш инвест-комитет принял, и мы решили ее развивать. То есть была возможность возглавить какой-то интернет-стартапов, который фондирует Fastlane Ventures. Это были просто чудеса какие-то для человека в 10-м году. В общем все сошлось. Я считаю, это просто удача была. Потому что сырой рынок, много денег для России. Очень клевые люди внутри, дорогие, которые знали много чего про сео, про текст, про IT-development, про sales, про маркетинг. Прикольно. И ты, конечно же, я скажу так, что это был второй курс магистратуры вышки. Все, у меня интерес от вышки, где мы во второй части обучения ушли больше в жестко академические дисциплины, в очень, на мой взгляд, непонятные с точки зрения прикладного применения материи, матанализ и т.д. А тут просто классное манимейкинговые действия, которые ведут к деньгам, перспективам. Я полностью переключился на фастлейн. Одним из самых первых приходил, одним из самых последних уходил и впитывают информацию. Собственно, так я пришел в IT. Одно дело, вопрос девушки “Если ты такой умный и энергичный, но почему нет денег?” привел меня в бизнес, а история про то, что я вошел, попробовал сделать ряд вещей, но не смог это сделать успешным, отказы в работе ряда консервативных компаний привели меня в Fastlane Ventures. Так я познакомился с миром IT. Я считаю, что это удача, потому что я очень люблю IT, верю в него. Считаю, что IT - это неизбежность и всем нам в этом жить, мы живем и будем жить в этом.
П. Как вы считаете, можно ли повторить ваш успешный путь? Какие советы можете дать начинающим?
С. Я бы осторожно говорил относительно успеха, потому что это субъективная история. Но если говорить о том, что в этом может быть полезного, если рассматривать Антона Смирнова как человека из рабочего квартала провинциального города, а с другой стороны человека, человека, который создал стартап и довели с партнерами его от идеи до продажи, то несколько несколько ключевых моментов, на которые я обращаю внимание. Первое, что в самом начале карьеры, на мой взгляд, через мой опыт, можно пробовать самому, но я увидел, что для меня это менее эффективно с точки зрения обучения, нежели поработать в команде сильных людей старше тебя, опытнее. И за счет них обменять, скажем, тот что у тебя в виде энергии и амбиций, и времени обменять на то, чтобы получить опыт и знания за счет ресурсов других людей. Были инвесторы, которые инвестировали в окружение, в гипотезы, в проверку их, и ты мог как подсобник. Не подсобник, а как это называется? Бенджамин Франклин тоже рассказывал в своей биографии о том, что он, когда переехал в Америку, он был подмастерье где печатали книжки. Мне кажется, что на раннем этапе нужно просто много и включенно разбираться в чем-то работать, пробовать найти амбициозные команды и понимать, что прямо сейчас ты работаешь не на заработок, а на то чтобы внутри себя стать тверже, обучиться, стать опытнее. И потом мой рецепт, что ты работаешь на то, чтобы как можно больше увеличить конверсию в попадание в крутую команду. Если ты попал в крутую команду, то дальше тебе главное там не плошать и отрабатывать на своем участке. Но команда тебя вынесет. То есть команда бежит в определенном темпе как на марафоне, и ты с ней бежишь, и ты подтягиваешься, потому что ты молодой человек, ты не знаешь, что хорошо, что плохо, и ты анализируешь только то, что происходит вокруг. Если ты попал к чувакам, которые пьют “Охота красное”, то ты понимаешь, что это хорошо. Если ты попал в команду, которая работает с 8 до 10 к определенному образу мыслей действует, это для тебя система координат. Но перед этим как попасть в хорошую команду, мне кажется, что нужно уделить большое внимание нескольким вещам. Первое, здоровью, своей мощности тела, я бы добавил спорта, потому что я пытаюсь понять, смотрю, в чем прикол Тинькова, Богуславского и мне кажется, что во многом потому что в их жизни есть спорт. Спорт выстраивает дисциплину, отгораживает от алкоголя, наркотиков, от курения. Я не знаю много ли людей, которые ходят в зал и долго курят или пьют. Лично мне это помогло. Спорт, знаете, как ребенок, он фильтрует от лишнего, так и спорт на ранних этапах. А второе, в моем случае просто было, так что я из достаточно простой обычной семьи, папа врач, мама учитель. Я про базовые условия. Но как-то мне хотелось участвовать в разных конкурсах. Конкурс чтецов, олимпиада по астрономии, по физике, по математике. Короче, проявляться, пытаться тусоваться с крутыми ребятами и обучаться, как можно больше экспериментировать и как можно больше ошибаться. Типа, в здоровом теле здоровый дух, раз. Второе, здоровое окружение. И третий момент, тоже очень важно было, мне кажется, хотел бы обратить внимание, это история с ментором, как это не пошло звучит. Мне никто в мои 16 лет не сказал, что я мог бы попробовать поступить в московский ВУЗ. Я просто для себя думал, что это невозможно, что это история про кого-то другого и согласился на компромисс. Но если бы был кто-то, как я сейчас с ребятами молодыми общаюсь, я говорю: «Ты можешь, чувак. Что тебе мешает. Поступи в эту группу, пройди такой-то путь, попробуй сдать экзамены». Если бы я это попробовал раньше, может быть раньше возможности открылись. То есть, мне кажется, что еще важное условие, это конечно сложно в 15-17 понять, но если рядом будет тот кто старше, чьим результатом вы очень сильно вдохновлены. В общем, рядом должен быть тот, чьим результатом вы вдохновлены. Так считаю. Это помогает. И еще последний момент, считаю, что очень важная тема, это постараться не тратить энергию на критику, а пытаться поразмыслить о том, что полезного я могу дать для окружения, в котором нахожусь и что полезное могу взять для себя. Потому что часто бывает, вот как у меня, я был в «Наших», было за что критиковали их, а я пытался взять для себя, что я могу взять полезного там, чтобы вырасти и что я могу полезно взять для себя. У меня было образование, у меня было взаимодействие с 10000 самых амбициозных, позитивно настроенных молодых людей в России. Это было прекрасное обучение жизни. Когда я поступил в вышку, многие критиковали за либеральные взгляды, а я пытался понять, что же можно оттуда брать, и взял оттуда не для школы, а для жизни мы учимся, основные принципы работы с информацией и т.д. Когда я был в Fastlane многие критиковали его за немецкий менеджмент, за жесткие спартанские условия, а я пытался взять по максимуму из этих часов, которые там проводил и взял в итоге. Я нашел боль, партнера, мы сделали кейс, и я взял инвестиции от своего руководителя. Дальше, когда ты идешь в бизнес, многие говорили: «Куда ты идешь от крутой работы с хорошей зарплатой?». Я пытался тоже взять свое, не критиковал как многие пытаются 20-30-40-50% своего времени куда-то на обвинение кого-то, а думать, что здесь полезного взять для себя и помочь другим. В такой комбинации, мне кажется есть шанс на то, что эффект жизни результативность будет выше.
П. В какой момент вы поняли, что готовы уйти из коллектива и создать что-то свое?
С. Классный вопрос. Это когда стало очень комфортно, стало очень дискомфортно. Мне в тот момент как раз подняли зарплату. Стало все спокойно. Меня начало это немного смущать. Такой день сурка что ли. Когда все хорошо, как-то неспокойно лично в моем случае. Может быть это особенность молодых людей, может быть еще какая-то особенность. Я подумал, что что-то надо менять. Тут еще подвернулась история. Я вообще, там еще знаете, что было? Там была следующая тема. Нам дали ориентировку, что мы получим проекты внутри Fastlane, но потом через год сказали, что мы увидели, что лучше нам брать не молодых ребят на руководство проектами, а опытных людей из отрасли. К примеру, мы открываем интернет-магазин мебели, мы возьмем генерального директора OBI на этот проект. Ты думаешь, блин, амбицию мне срезали. Они хотят, условия текущие, что не получается. И ты начинаешь думать, как эту амбицию закрыть. Мы нашли ее. Компания очень много сил тратила на маркетинг, Fastlane в целом все проекты тратили много денег. И мы, общаясь с директорами по маркетингу увидели боль, что заказов нужно много, Яндекс, google, Майл-рассылки, партнерские программы вырабатывают себя на максимум, социальные сети тогда только появились. Там было очень много людей. Мы помним, как это все развивалось. Там десятки миллионов людей подключались. Но работали очень плохо с этим даже дорогие специалисты в Fastlane. Пять заказов день, 5 000 рублей за привлеченного клиента, при среднем чеке 4200. Очень плохо. Каждый новый клиент нес минус. Мы как-то так, я нашел парня, Анатолий Комков мой партнер, он был Хэд оф онлайн маркетинг одного проекта, он говорит: «Я знаю, что если делать много экспериментов, то можно быстрее результативнее найти рекламные связки и их масштабировать, а неэффективные отключать. Мне для этого нужен робот. Потому что вручную это делать очень сложно». Мы подумали, что рынок большой, вроде здесь есть боль какая-то, давай сделаем на свои деньги пилот. Сделали пилот. Внедрил и его. Толя начал применять механику. Механика начала давать классный результат. Мы с 5 заказов выросли до 60. С 5000 рублей ушли до 1500 рублей за заказ. У нас пилот сложился. С одной стороны, стало как-то спокойно и предсказуемо в работе, с другой стороны у нас появился классный кейс. Мой руководитель давал 50000 долларов на старт. Хотелось в целом движа. Ведь не для того роза цвела, чтобы на работе сидеть. Так мы ушли и создали компанию HiConversion. То есть понимание того, во что уходить играть и развивать, плюс неудовольство малым. Хотя это было относительно немалое для меня в тот возраст, это были хорошие деньги по сравнению с тем, что я в универе использовал для жизни.
П. Вы понимали на старте, что создаете такой крутой продукт, который станет инновационным?
С. Об этом не думаешь. Я бы так сказал, когда ты думаешь, что создаешь инновацию, знаете, как идти по канату в цирке наверху и думать как же выглядят мои штаны сегодня. Когда ты концентрируешься не на том, как пройти по канату, а на том, как выглядят штаны, ты можешь заиграться и упасть. Так же и здесь, если ты думаешь, какой я классный инновационный продукт делаю, а не о том какая боль есть у клиента, как ее максимально эффективно решить, чтобы ему было выгодно и тебе было выгодно, фокус внимания на разные вещи. Это постфактум пришло, что люди приходили. Там какая была история? В тот момент большинство рынка думало, что все можно за клики и показы покупать. Никто не говорило про перфоманс-маркетинг, никто не говорил, что нужно смотреть на возврат маркетинга инвестиций и иже с ним. А мы сказали, что нет, надо делать рекламу строго с контролем РОИ 26.39. Для этого нужно много проводить рекламных экспериментов. Сотни объявлений создавать, сотни связок, быстро отключать неэффективные и масштабировать эффективные. Это в итоге сработало. Для многих профессиональных команд маркетологов это был интересный подход и софт был им крайне полезен. WorldOfTanks, Iherb, ряд корейских, американских игровых компаний этим подходом пользовались. Но вы спросили, понимали ли мы, что делаем инновационный продукт? Нет. Больше нам казалось, что мы нащупали сегмент, ему это зашло, как клево. Давай еще что-нибудь нагрузим. Но там была и наша ошибка. Это я к другому вопросу иду, что это был первый бизнес, как первая любовь. Ты делаешь все, мы столько ошибок наделали, что удивительно как мы дошли до того, до чего мы дошли.
П. Сколько лет вы работали над этим проектом?
С. Сейчас скажу. Шесть с половиной.
П. Когда пришло понимание, сто пора с ним прощаться? Насколько я знаю, вы продали его?
С. Да. Там была такая история. Наш результат был, мы с 0 до 300000000 выручки в рублях дошли за этот период. 25% из них было валютные, 22. Это американские, китайские, европейские клиенты платили нам. С 2 до 60 человек мы выросли. У нас было 3 бизнес-юнита, перфоманс-агентство, SaaS–платформа и онлайн-университет. Мы привлекли до 1000000 инвестиций. И были достаточно ярким экспертным игроком на рынке. Проводили порядка 80 экспертных мероприятий в год и т.д. Есть несколько фаз в развитии проекта. Грубо говоря, есть инкубационные, когда нет идеи, есть идея, есть NVP, есть первые продажи. А потом есть нормирование и масштабирование. Мы заигрались на стадии масштабирования. Там было 2 важных момента, первое, ты, когда стартап, ты быстрее, чем другие стратегии и т.д. двигаешься. Потому что это маленькая команда, ты нащупал какую-то боль сегменте, пилишь для него решение. И в рамках 3 лет если ты из плеяды стартапов вырастаешь во что-то более заметное, тебя начинают узнавать, к тебе приходят покупатели и говорят: «Давай купим, давай купим 51%, дадим тебе нашу клиентскую аудиторию, дадим тебе возможность загрузить часть операционных процессов на нас, а ты сам сфокусируешься на развитии ценностей для клиентских сегментов». И так было, так поступил несколько предложений в 2015 году к нам. Но на мой взгляд, это одна из ключевых ошибок наших. Мы, знаете, сказали нет. У нас было хорошее предложение от инвест-фонда одного известного. И мы такие, нет, нам мало, у нас стратегия, делали не для этого, мы это все создавали и хотим, сами справимся. Когда ты вот это решение принимаешь, ты уходишь в историю, что ты начинаешь конкурировать не за то как ты быстро создал NVP, например, первые повторяемые продажи, допустим. Ты начинаешь играть в примерно те же процессы, что и стратегия. Начинать выстраивать отдел продаж, отдел маркетинга, операций и т.д. И ты в этом упражняешься в первый раз. Мы начали упражняться и начали очень много хлопот получать. В итоге у нас было три витка масштабирования. Мы каждый год росли в два раза. И каждый раз перед этим у нас был грустный момент, когда мы были в кассовых разрывах и т.д. Потом мы находили возможность их сократить эти кассовые разрывы, изменить ряд ошибок и вырасти. Как этот процесс происходил? Ты бежишь, потом долбишься в стену, чувствуешь, что становится очень больно, останавливаешься, думаешь, как это решить, решаешь и опять растешь. И в 2018 году был очередной такой момент. Мы сделали хороший результат, выросли хорошие показатели, относительно прошлого года где-то на 80% выросли. А база была уже не маленькая, от которой вырастали. Наняли приличное количество новых сотрудников. Не продумали ряд вещей, которые важны в этом случае были. Финансовую модель кратно рост не зафиксировали. Не автоматизировали часть ручных процессов и не наполнили команду менеджмента дополнительными экспертами в рамках управления, что рамках роста дало на выходе снижение качества отгрузки услуги, как следствие меньше удовлетворения клиентов и падение выручки. Мы достаточно большое количество месяцев в 2018 году падали в выручке. Потом решили вопрос, начали расти, но накопили приличное количество кассового долга. То есть мы съели то, что мы зарабатывали раньше и мы вынуждены были докапитализироваться и оперативно быстро, в общем, у нас были вопросы с поставщиками, нам нужно было решить это либо продажей части капитала. Попробовали это сделать, не продали. Потом в итоге я пошел на рынок и продал компанию с определенным дисконтом одному из игроков. Грубо говоря, это был момент, когда ты вынужден был найти решения такого рода, иначе бы в целом тыква превратилась, точнее карета превратилась бы в тыкву. Поэтому я могу сказать, что мы до определенного момента доросли, но на определенном этапе не справились с управлением. Собственно, сейчас у меня есть ряд деятельностей, которыми я занимаюсь. Мы мужем об этом тоже поговорить. Одна из них, это как раз IT-консалтинг для компаний, у которых есть product market fit. И я за счет CustDev выстраивания маркетинг-продаж, регулярного контроля и команды учу их избегать всех тех ошибок, которые мы сделали, чтобы быстрее и без проблем расти. Но в нашем случае причина выхода возникла тогда, когда нужно было спасти.
П. Я поняла, вы хорошо знаете о том, как построить команду, да? Можете рассказать какие у вас есть методы построения команды продаж, возможно есть какой-то топ ошибок?
С. Да, конечно. Вообще я бы исходил из чего? Я к команде когда относился, первое, я люблю чтобы бизнес был конвейерным, т.е. для меня ориентир этого, одно дело это истории с инкубацией проекта, когда ты пытаешься определить клиентские сегменты, отCustDevить их и сделать NVP, да. А другое дело, когда ты нашел и ты в этой стадии аналитика. Это я сейчас далеко зашел, но это мне кажется полезно будет. Вообще я приду сейчас к команде продаж. Есть пять основных стадий в развитии компании. Аналитика, разработка, тестирование. Я называю это стадией инкубации. И нормирование, масштабирование, это стадия сидерации и масштабирования. Это можно расширять как на компанию, так и на гипотезу. И, грубо говоря, сегмент. У тебя есть сегмент условно, допустим, возьмем HiConversion и сегмент профессиональные таргетологи. Ты берешь его, анализируешь сколько их, CustDevишь, понимаешь какие у них проблемы. На базе CustDev-интерпретации ты делаешь, разрабатываешь какой-то небольшой пилот. И пытаешься протестировать его на них. И ходишь в этом цикле до момента, пока не добьешься того, что у тебя каждый второй, в рамках тех, кто купил пилот, у тебя превращается в повторную оплату. Это означает, что ты нашел клиентский сегмент, у которого болит, он платежеспособен, ты предложил ему продукт, который решил их проблему и сделал им положительную юнит-экономику в их рабочем сценарии. Когда ты это нашел, дальше ты смотришь на юнит-экономику, для тебя она позитивная или нет, нормируешь и масштабируешь. Когда мы говорим про отдел продаж, отдел продаж мы выстраиваем, когда уже у тебя есть перечень гипотез для масштаба. Потому что, когда у тебя гипотез и сегментов для масштабирования нет, не нужно масштабировать, например, минус. Одна из ошибок, ты можешь нанять отдел продаж, чтобы масштабировать убыточные типы клиентов. Это не нужно делать. То есть отдел продаж - это инструмент для масштабирования. До этого фаундер и продуктолог, например, они ищут что масштабировать. Допустим, мы нашли, что масштабировать. Я прихожу к компаниям, у которых есть первые продажи, но они хотят увеличить прибыль, но почему-то не могут это сделать. Я говорю: «Давайте посмотрим на вашу клиентскую базу и выберем всех клиентов, которые часто и много платили, делали это повторно, вы на них заработали, и они остались довольны. Это так называемый А-сегмент. У вас есть еще другие сегменты, B C и D. C и D - это которые мало платят, много выносят мозг саппорт-службе, долго принимают решения о покупке, и тебе еще убыточные. Но так бывает, если посмотреть на большинство лидов внутри стартапов, то 80%, средний показатель 80% это C и D сегмент. И только 20% - это так называемые Marketing Qualified лиды. Это не просто лиды, которые изъявили интерес, а это лиды, параметры которых, в нашем случае с HiConversion, параметрами МQL лида были: рекламный бюджет уже 200 + тысяч рублей, есть внутри маркетолог профессиональный, который понимает как работать с соц.сетями, и это определенные ниши. Компании, в которых маркетинговый бюджет занимает 30-40% затрат от всего бюджета на содержание компании. Это геймдев, это онлайн-эдьюкейшен, это ивент и это Е-ком. Все. Мы одно время генерили 100%, из них 80% лидов были пряники из Твери, еще что-то и еще что-то, но LTV там плохой. А когда ты видишь, что твоим QL этот, то ты берешь. Так вот, значит возвращаясь, задача чтобы вырасти, нужно посмотреть кто из них часто и много платил, для кого у вас есть кейсы по ним, выбрать их, отCustDevить, понять, чем они друг на друга похожи, какой у них клиентский путь, с какой проблемой приходили, что стало последней каплей, почему вышли на рынок и между кем выбирали, почему выбрали нас, где случился ага-момент на этапе пилота, почему купили повторно. Вот это все CustDev. Пытаешься понять, кто у них в закупочном комитете, если это b2b, кто lpr, кто qlpr, кто админ, кто эндюзер в процессе. Все эти вещи они очень важны. Юнит экономику пытаешься понять. Все, ты отCustDevил свой А-сегмент, ты знаешь очень много. А дальше ты должен включить машинное масштабирование в виде маркетинга и sales, чтобы сфокусировать свое внимание только на привлечение А-сегмента и перестать работать c C и D. Вот это моя методика, по которой я веду компании, которые ко мне приходят Давайте не заниматься и не тратить время на всех, сфокусируемся на тех, кому это больше всего нужно и с кем мы зарабатываем. И дальше мы идем к продажам, не идем к маркетингу, идем к продажам. Для того, чтобы начинать продажи, я бы ушел в другую ветку. Я бы смотрел в целеполагание. Первая история – это целеполагание. А потом уже действия. Многие предприниматели спрашивают, какая проблема? Люди хотят зарабатывать, но не знают сколько хотят зарабатывать и не знают сколько зарабатывали и почему в прошлом. То есть им неизвестна их точка А. Они не знают сколько, не знаю, часто не знают сколько прибыли было. Считают только выручку, и не понимают, что выручка – это, на самом деле, масштабирование геморроя, но не масштабирование прибыли. Потому что ты, когда качаешь выручку, ты кормишь весь народ, который ее создает, но ты не кормишь себя как собственник. ОК. Точка А - какая прибыль, какие воронки, сколько прибыли из первых продаж, сколько из повторных, как выглядят воронки первых продаж, как повторных. Многие этого не знают, кто целевой клиент и т.д. В общем, не знаем точку А. Дальше. А что хотим? Хочу много зарабатывать. А сколько много? Нет точки Б. Точка Б тоже должна быть декомпозирована, оцифрована по смарту, а потом декомпозирована. Декомпозирована не только по году, часто бывает, что по году нет цели. Сейчас есть клиент один, есть по году цель, но он не декомпозировал ее по месяцам, в рамках, типа, хочу 10000000, здесь 800, здесь 1200000 и т.д. до десятки постепенный рост. Не декомпозирована по слоям. Потому что чтобы сделать, не знаю, ты делал 800000 рублей, а хочешь 2000000, тебе нужно больше лидов, больше встреч, больше конверсий в пилот, больше конверсий в успешный пилот и больше в повторяемые, возобновляемые платежи, Арарат так называемый. Не считают это. Так вот, первое, это целеполагание и декомпозиция. Я бы это сделал. В рамках нее я понимаю сколько у меня сейчас я генерирую лидов, сколько генерирую встреч, сколько и генерю контрактов первых и повторных, точка А. Потом я понимаю в какую цифру я хочу прийти и сколько гипотетически мне нужно, чтобы мне пришло лидов и какой у меня должен быть отдел продаж, чтобы эти лиды обработать и сконвертировать их в результат. То есть под этим мы заходим в историю, Ок, мы делали 12 встреч в месяц, а нам нужно делать 100 встреч. Хорошо. Как у нас выглядит customer journey map, потому что отдельно история есть в отделе продаж, когда как обрабатывать лид, ведь когда лид приходит, он о нас не знает. Мы поняли кто такой А-сегмент. Потом мы инициируем, пытаемся взять с рынка людей, которые уже знают, что они хотят. Второе - есть боль, но не знают, что хотят, это второй сегмент. Они знают, что есть боль, нужно показать, что есть боль, нужно показать, чтобы не захотели. Разные категории в маркете, да. А потом, когда у нас сгенерирован лид, нам надо описать, что мы делаем с ним. Лид получен, лид взят в работу, лид отквалифицирован, с лидо проведен разговор-брифование. Потом проползал, это если про b2b говорить. Мы сделали предложение на базе того, что мы его мы его пробрифовали, потом закрыли его в оплату, потом достигли с ним первого пилота, что там происходит, потом сделали вторую оплату и т.д. Это все так называемый путь клиента. Он разбивается на шаги. В рамках шагов есть работы, типа лид получен, что должны сделать? Должны созвониться, установить, что есть боли, назначить встречу, передать на следующий этап. ОК. Есть работы, кто за это отвечает? Я сейчас пока говорю про конструирование и дальше к нему присоединения отдела продаж. Когда мы спроектировали путь клиента, мы описали работы на нем, мы поставили туда ответственных, дальше можно делать оргструктуру. Как правило, у меня есть разные модели, но я люблю делать модель, когда у нас есть лидген, когда мы создаем много горячих лидов, прогревая их маркетингом, и к нам приходит уже более менее сформированные запросы. Я разделяю отдел продаж на две ветки. На salesoff, которые генерят первую оплату, например, и на аккаунтов, которые удерживают и развивают. То есть я люблю, я стремлюсь к тому, чтобы у нас был какой процесс, лидогенерация, привлечение, конвертация. Это первая продажа, удержание и развитие.
П. А у каждой команды мотивация разная?
С. Да. Сейчас я хочу показать, вы спросили про боли, я хочу рассказать какие есть проблемы. Очень часто фоундеры что делают, мы сейчас проговорили, то есть задумайтесь слушатели, есть ли у вас точка А, понимаете ли вы, есть точка Б. Второе, декомпозирована ли она. Третье, знаете ли вы портрет своего целевого сегмента. Четвертое, прописан ли у вас путь от лида до чего- то там. Пятое, прописаны ли у вас ответственные по нему и оргструктура. Вот моя рекомендация, что я люблю разделять и властвовать, я прошу прощения, достаточно капиталистический взгляд на мир, но тем не менее. Почему? Потому что часто бывает, что лид приходит, мы отдаем его К-аккаунт менеджеру, и что это приводит, собственно, в зависимость от К-аккаунт менеджеров. К-аккаунт менеджер – это человек с определённым уровнем желания и достатка. А еще фаундер ему дает не только контроль за всем путем работы с клиентом, но еще и процент от сделки. Получается, что человек, беря 3-4 клиентов, отваливает всех ненужных, которые не дают ему денег, остается на 3-4 и сидит на этом мешке с деньгами. Все. Но мы же хотим строить конвейер. Если мы оставим только вот таких аккаунтов, мы не предложим инвесторам систему. Мы не предложим инвесторам сбор людей, где в компании бизнес - это не бизнес, а эта зависимость полнейшая от людей. А конвейер позволяет сделать не зависимость от людей, а систему. Поэтому я бы разделял это на первую и вторую линию. Где-то могут быть еще присейлы, но я вот, например, первая линия и вторая. И дальше мы смотрим в то, что у нас есть этот путь клиента и в нем есть участки, на которых есть свои идеальные конечные результаты. Я сейчас расскажу, как выглядит у меня классическая система мотивации для маркетологов. Директор по маркетингу, директор по продажам и руководитель группы первых продаж и повторных. Я говорю, что маркетолог, директор по маркетингу отвечает за следующий момент, он отвечает за количеству MQL лидов, то есть не просто лидов, котором нужен наш продукт, а лидов, marketing valifide, которых отвечает определенным характеристикам. Это раз. Второе, он отвечает за ROI на рекламные кампании. Я ему говорю: «Смотри, наше ROI должно быть 10 икс, например, к тому, что мы потратили на то, что мы получили с первых оплат или с первых трех оплат». И мы ему говорим: «Ты можешь тестировать сколько угодно гипотез, просто следи за тем, чтобы уровень ROI был соответствующим. Мы за то, чтобы ты тестировал, но чтобы ты все таки был эффективным». И третий блок, это конверсия из спящей базы в лид, потому что со временем, когда ты делаешь exposition, поглощение новой аудитории, у тебя становится большая база, и тебе тоже ее нужно инициировать. Инициировать в ней активности, чтобы не тратиться на маркетинг, а уже из своей аудитории генерить заказы. И четвертое - это количество инфраструктурных проектов за период времени. К инфраструктурным проектам относятся запуск сайта, подготовка мотивационной схемы для блогеров и т.д. Идеальный конечный результат – это ROI и MQL. Залей нас MQL лидами. У продаж первая линия – конверсия из MQL лидов в контракт или в согласие, например, в контракт. Далее конверсия из первой оплаты во вторую, количество контрактов и выручка. Почему выручка, а не прибыль? Потому что продавец не может влиять на прибыль. Если это руководитель, то он может влиять на прибыль. Какую? Сейчас, очищенную выручку. Короче, очищенная прибыль есть, а потом ещё и прибыль. Сейчас я хочу показать, что отдел продаж первой линии – конверсия из MQL в оплату, во вторую плату и объем денег. Аккаунты – это количество клиентов на постоянке, т.е. в активной клиентской базе. 100% удержания выручки, нужно стремиться к тому, чтобы каждый клиент идеально платил каждый месяц. Это зависит от бизнесов, но нужно стремиться к этому. Процент из базы постоянных клиентов, которым мы допродали новую услугу, т.е. процент развития и общий объем выручки. Примерно такие мотивации. Что я вам рассказал? Я вам рассказал о том, что в отдел продаж нужно уходить после целеполагания и оцифровки. После этого описание пути, ответственных, оргструктуры и систем мотивации. А дальше вам нужно понять, последнее, как формировать команду. Зависит от стадии стартапа, к примеру, мы определили, что у нас было несколько вариантов целевых сегментов сотрудников. Сотрудники, на самом деле, как и клиенты, там тоже есть А-сегмент, B, C и Д. Для нас А-сегментом был, конечно же профессиональный, короче, мы увидели, что одним из целевых сегментов сотрудников в отделе продаж для нас был кто, для нас были ребята. Сейчас. Давайте так. Продавцы, их можно разделить на несколько слоев. Мы смотрели, что человек должен был уметь продавать. Если это руководитель, он должен быть классным человеком, схожим с нашими ценностями. Второе, он должен уметь продавать как sales. Просто быть ремесленником в этом труде. Третье, он должен уметь управлять и иметь результат. И четвертое, у него должна быть здоровая мотивация в этом развиваться. К примеру, когда мы обращаем внимание на, например, наших конкурентов в рекламном перфоманс бизнесе, мы смотрели на то, что они дорого стоят, они могут дать результат прямо сейчас, и часть из них может быть замотивирована на том примере, что он сейчас сеньор, потом он станет группхэдом, пойдет по руководящий должности. Мы с помощью системы грейдов давали возможность ему вырасти. Кстати, еще один из моментов, что продавцы желательно чтобы работали с твоим клиентским сегментом. То есть если у нас была реклама, наш клиентский сегмент, наш член закупочного комитета был директор по маркетингу, и идеально, когда продавец продавал наш продукт нашим директорам по маркетингу. Но это стоит дороже. Можно было альтернативно поступить, и мы этим воспользовались. Мы брали ребят, которые были классные в продажах, но не в онлайн перфоманс маркетинге и рекламе. И они продавали нашему закупочному комитету. Например, это был классный чувак, который продавал оффлайн ивенты или, например, продавал сувенирку, или, например, подавал полиграфию и хотел развиваться дальше. Мы приходили и говорили: «Смотри, чувак, ты классно продаешь, ты клево размышляешь, типа ты в культурном коде, ты знаешь, у тебя есть контакты нашей целевой аудитории. С нашей стороны мы предлагаем тебе ADtech компанию, мы предлагаем очень серьезный уровень обучения, потому что мы считали, что самое классное наше ядро – экспертиза. У нас было методика, экспертизы и технология Три наши ключевых звена. Ты придешь к нам для того, чтобы не стать мамонтом в полиграфии. Какая полиграфия в 2015 году? Пойдем в онлайн. Go-go был и go-virtuai. Будешь с международниками работать, будешь работать в tech-компании и будешь обладать конкурентным знанием по онлайн-маркетингу, а это нефть будущего. И мы продавали ему эту возможность. Он приходил с более дешевой ставкой к нам. За 6 месяцев, УТП был такой - увеличь в 2 раза стоимость своего труда за 6 месяцев. Вот такой был УТП для этих ребят. Они приходили, вырастали, были крайне замотивированы тем, чтобы разбираться в основах. Это чувствовалось и в продажах. Конверсия из встречи в продажу в согласии у нас была 66% на таких ребятах. Я считаю, это достаточно высоко. На 10 встреч, 6 продаж. Вот. Это про людей. То есть помимо customer journey map, а оргструктуры систем мотивации, которая основана не на проценте, а на выполненных работах в этом идеальном конечном результате, и правильно подобранный портрет - это 80% результата в отделе продаж. Последний момент - это управленческий контроль. Управленческий контроль – это что? У вас есть декомпозиция по году. У нас все было декомпозировано по году, по месяцу, по неделе, и я прошу прощения, по дню. Грубо говоря, на уровне собственник - генеральный директор был план, год – месяц, на уровне генеральный руководитель – руководитель отделов, месяц – неделя, на уровне руководитель отдела – сотрудник, неделя – день. То есть, грубо говоря, директор по продажам встречался с сотрудниками раз в месяц, чтобы посмотреть какой у нас план-факт, что вы сделали по прошлому месяцу, что планируем на это. Выставлял мотивации. Встречался каждую неделю, смотреть план-факт по неделям и летучки по 15 минут каждый день. Твой план, твой факт, твой разрыв и что ты должен за день сделать, чтобы разрыв по дню сократить за завтра. Тогда получается, что у тебя одна из проблем, продавцы не выполняют планы. ОК. Чувак, сколько раз сколько раз ты пытаешься подстроить это? Потому что кто-то раз в месяц только в конце понимал, у меня план не выполняется. Мы считали, что можно 12 раз в год узнать, как ты двигаешься к цели, можно 52 раза в год, каждую неделю узнать, как ты движешься к цели, а можно 365 умножить на 5, разделить на 7 и все рабочие дни узнавать, как ты двигаешься к цели и корректировать это. Последний момент, каждый день работайте по скрипту план-факт, разрыв, перечень действий. Тогда всех это будет дисциплинировать, стимулировать. Будут быстро отваливаться те, кто не готов быть прозрачным, кто не готов смотреть на свои цифры со стороны, кто не готов принимать обратную связь от руководителя. Потому что мы продавали, что этот регулярно ритм нужен и нам, и вам. Потому что вы получаете менторскую помощь от руководителя отдела продаж по тому, как выполнить план и вырасти в следующем грейде. Такая как бы самообразующая структура была. Регулярный контроль - это оставшийся элемент того, что нужно сделать чтобы отдел продаж летел. Мне кажется, исчерпывающий ответ на то, какие ошибки и как исправлять.
П. Отличный ответ на самом деле. Тем более, что у нас тоже есть бизнесы, которые очень много информации предоставили для размышления. Скажите, у вас такая система, я так понимаю, это модель системного бизнеса, да?
С. Да, наверное.
П. На каждом своем проекте и с каждой командой выстраиваете такую модель?
С. Короткий ответ, да. Т.к. я сам прошел этот путь от идеи до продажи, где я разделил это все на несколько, там любая компания технологическая или не технологическая она идет по определенному перечню шагов. Первый шаг, нет идеи, помогите найти идею. Есть идея, помогите сделать NVP. Есть NVP, помогите сделать первые продажи. И если первая продажа, помогите сделать повторные продажи. Это история инкубирования. Здесь, как правило, мы знаем, что это стадии пресида и сида. И здесь нужно 30 – 50 – 70 тысяч долларов на то, чтобы понять вообще если боль в сегменте. И можем ли мы сделать хорошее решения и есть ли вообще объем такой рынка, куда мы можем это решение масштабировать. Но как правило, на этой части людям нужно помогать с тем, чтобы они знали, как делать CustDev, помогать трекингом, то есть, типа, посмотри на свои цели, посмотри какие у тебя гипотезы, как ты их проверил, как ты их интерпретируешь, изложи новые гипотезы и в новую неделю их проверь. У ребят там мало денег, больше энергии и т.д. Я увидел, что мне там не очень интересно работать, потому что я увидел, что, когда я приехал из штатов. После HiConversion я поехал с новым стартапом в долину, и когда вернулся оттуда, я увидел, что есть спрос на мою компетенцию. Также я увидел, что я завтракал, обедал и ужинал последние 8 лет с предпринимателями и постоянно что-то всем подкручивал либо друг другу мы подкручивали, либо я делился экспертизой. Это было бесплатно. Потом я увидел, что кто-то говорит: «А за сколько мы с тобой можем поработать?» А дальше я увидел, причем хорошие деньги, это собственников стимулирует, во-первых, принимать решение, что они хотят изменений. А, во-вторых, это их включает, что, если я тебе большие деньги плачу за это, как я могу это не делать. И я увидел, что деньги, на самом деле, платят они мне за то, чтобы быть включенными и делать что-то. Но я сейчас возвращаюсь к системам. И дальше я увидел, что платить такие деньги можно там, когда я тебя уже есть первые продажи. Дальше тебе нужно масштабировать продажи, увеличивать команду, делегировать команде управление, идти за рубеж, привлекать инвесторов за рубежом, развиваться там и продавать. Вот мне интересен этот кусок. Бизнес, т.е. на три части: инкубация, акселерация, увеличение продаж в России, прибыли в России, и делегирование в России. И третий продукт это go-global. Соответственно, я беру для себя компании, которые находятся на втором или на третьем больших блоках. Почему? Потому что есть деньги, есть материал, за счет которого я могу в рамках года 10 икс на свои вложения. То есть он потратил на меня определенную сумму, я им могу создать инфраструктуру вместе с ним, которую он может окупить вложением в меня в 10 раз за 12 месяцев. На мой взгляд, стадия масштабировании должна проходить через систематизацию бизнеса. Потому что, если ты не систематизируешь его, ты столкнешься со следующими проблемами. У тебя мало лидов? ОК, ты научишься их генерить, ты будешь привлекать много лидов, тратить бюджет. Ты не настроив порядок и систему в отделе продаж, вот мы сейчас проговорили про отдел продаж, там же много нюансов. Если ты эти вещи не внедришь, у тебя будет низкая конверсия в оплату, у тебя будет бардак с SRM, сотрудники будут у тебя уходить из отделов, ты будешь терять информацию о клиентах, их не будет в SRM. У тебя будет низкие ltv, потому что ты не идешь по скрипту в продажах. У тебя низкий сервис, будет плохая репутация, и nps, и т.д. Это про продажи. Про лиды. Малая эффективность рекламных бюджетов, не внедрены те или иные конверсионные системы прогрева, контент маркетинг, партнерская программа и т.д. То есть ты вот эту часть не будешь системно выстраивать. Третье - работа команды. Если ты не выстроишь несколько уровней мотивации, есть мотивации месячная, квартальная, годовая, долгосрочная. То есть если ты условно хочешь с какими-то людьми делать большую историю, ты должен не только годовую им предложить, но еще и долгосрочную опционную программу. Вестинг, когда ты даешь людям опционы каждый период. В общем, много нюансов. Чтобы конструкция работала системно, и ты мог выйти из операционного управления по российскому бизнесу, я сейчас объясню для чего оттуда нужно выходить, чтобы делать go global истории, для этого нужно сделать систему. Система - это долгий процесс. Я считаю, что на систему нужно, чтобы это все работало. А – чтобы человек понял, как это сделать. В - протестировал, внедрил. С - у него получился результат. D - он повторил этот результат. Е – ему нужно, чтобы он нашел человека или вырастил его, который примет от н его эти процессы и сделает результат сам, а потом его повторит без собственника. Где-то нужно, на мой взгляд, от 12 до 18 месяцев, если ты еще работаешь с тем, кто это уже делал. Если ты делаешь это без таких людей, то это будет от 24 до бесконечности времени. Ты просто можешь компанию потерять. Поэтому я решаю проблемы с тем, чтобы построить систему, увеличить метрики и сократить период для построения и еще и окупиться. Если ты хочешь идти за рубеж, и ты уже раз стартанул свою компанию в России. Очень часто у нас ребята, и мы в том числе, мы же как думаем? Мы же не как белорусы или украинцы, например, которые четко понимают, что у них внутренний рынок очень маленький и у них нет проблемы средних рынков, так называемых. Они четко понимают, что у них 8000000 людей и их платежеспособность весьма скромная. Из них целевой аудитории у них внутри страны, которые могут платить, сотни тысяч максимум. Они сразу думают go-global. Это мы же думаем, у нас 146000000, и вот сейчас мы тут 1-2 года раскрутимся, сейчас протестируем гипотезы, подойдет. Но оказывается, что рынок не 150000000, а намного меньше. Потом, когда ты еще умножишь на платежеспособность, то их станет еще меньше, потому что народу, к сожалению, у нас, по большей части, какая-то страшная процентная ставка людей готово жить всего лишь неделю после того, как уволится с работы. Это значит, что мы не умеем делать финансовый менеджмент личный. Не умеем инвестировать, откладывать и т.д. И не умеем зарабатывать. Я не критикую, я статистику пытаюсь интерпретировать. Тем не менее мы идем в Россию. Что такое мы идем в Россию? Мы CustDevим российские сегменты, мы набираем российских сотрудников без привязки к тому, что он должен думать go-global. Мы берем и машинными колесами увязаем в болоте российской действительности. Дальше, когда мы понимаем, что доллар стал в два раза дороже, как с нами в 2014 году было, что делать? Покупательная способность бизнесов падает. Это было для нас таким жестким триггером, что нужно идти go-global. И ты начинаешь думать go-global. Ты предпринимаешь первую попытку, не получается. Почему не получается? Потому что команда у тебя сфокусирована на Россию. Потому что 100% твоего времени на России. Если ты хочешь CustDevить новые сегменты, а go-global это CustDev новых аудиторий, которые живут в другом потребительском контексте, с другим языком, другими национальными признаками, с другой конкурентной средой, в других часовых поясах. Это просто отдельные компании, отдельный стартап. Тебе, чтобы думать об этом, твои наемные сотрудники не смогут, моя гипотеза, подтверждённая определенным количеством стартапов, CustDevить так, как это нужно тебе. Тебе нужно свое фаундерское внимание направлять туда. Чтобы его туда направить, тебе нужно чтобы 80% твоего родного, любимого российского бизнеса, который ты не хочешь убивать, потому что там есть 60 млн выручки по году, жалко же удить корову такую. Тебе нужно его сделать так, чтобы 80% этого труда, операций выполнялось другими людьми. Тебе нужно построить систему. Когда ты ее построил, увидел, что наемный человек достиг твоего результата и потом его повторил, и ты видишь, что им можешь управлять по целям, ты можешь пойти в go-global. Мы вынуждены заезжать на этот столб и потом только выходить за рубеж. Либо ты убираешь российский сегмент и сразу идешь в go-global, либо ты строишь систему, делегируешь и идешь в go-global. Но ваш вопрос был, строю ли я системы, если. Да. Я целюсь с ребятами в зарубежку, но помогаю и тем, кто хочет в России отстроить порядок, построить систему. Это происходит в течение четырех месяцев. Я их аудирую в рамках диагностической сессии, что нужно выстроить. В конце этой сессии за два часа они получают последовательность действий и примеры того, как им это самим внедрить. И дальше выбирают, делают сами или делают со мной. Бывает, что люди говорят: «Я сделаю сам». Тогда здесь работает простой механизм, я возвращаюсь через три месяца, интересуюсь как все идет. У него уже есть план и он говорит: «У меня 2% плана только сделано». Я говорю: «Понимаешь ли ты, что ты потерял три месяца, а мог бы уже сделать 1, 2, 3, 4, 5?» И, как правило, там говорят: «Да, давай попробуем». Поэтому я занимаюсь систематизацией и вывожу ребят за рубеж.
П. Как вы думаете любой ли бизнес можно вывести за рубеж, если говорим об IT-сфере? Чтобы он там стал успешным.
С. Здесь, конечно же, очень многое зависит от, здесь очень много факторов, очень простой ответ - Если ваши конкуренты там, чувствуют себя хорошо, значит, гипотетически, вы можете тоже. Дальше все зависит от амбиций, от дисциплины, от навыков, от команды, от ресурса и от фокуса. Если каждую из этих вещей разбирать, и использовать. Но глобально я ответил на вопрос про систематизацию, да?
П. Правильно ли я поняла, что, когда вы говорили, что можно выходить из операционки, это значит, что вы нашли генерального директора, который может выполнять все функции также хорошо, как выполняли их вы, и тогда уже можно фокусироваться.
С. Также результативно, то есть, у него должен быть тот же результат. И дальше последовательно, грубо говоря, я вывел этого человека, я с ним контролирую, например, каждую неделю. Если вижу, что я его контролирую каждую неделю и результат получается, то я сокращаю, каждые две недели, например, контролирую, да. А если вижу, что не улучшается, учащаю процесс, каждые два дня, например, контролирую. Например, вышел на каждые две недели, контролирую, получается, ухожу. Давай состроим годовой план и будем встречаться каждый месяц подробно и каждую неделю ты отправляешь репорты. То есть ты как бы снижаешь уровень вовлечения, но аккуратно дозирую вот этот уровень внимания своего, чтобы, создав дашборды мотивации все и т.д., ты видишь, что по дашбордам прогресс идет. Если видишь, что прогресса нет, то ну включаешься опять. Но это не так, что ты, т.е. до момента, пока ты не продал, я считаю, что там тотальная включенность глобально должна быть. Ты должен, как бы, как на триатлон ты выходишь, тебе там четыре км плавать, 180 км ехать на велике и 41 бежать. Ты постоянно включен в процесс, ты можешь, да, вывезти генерального директора, но он тоже постоянно должен чувствовать, что твое внимание есть. Другое дело, что здесь есть обратная сторона, что ты можешь гипер быть внимательным. Как бывает иногда? Что у тебя не получается. Вообще в жизни людей бывает, как? Мы идем в новую историю какую-то, не важно, новая привычка, новое дело, новый рынок, и что-то не получается. И мы хотим вернуться туда, где получается и поконтролировать и компенсировать себя психологически то, что это, типа у меня там получалось, я начинаю ломать мозг людям там. Надо учиться, в том числе, уметь делегировать, не ломать судьбы профессиональные людей, давать им вызовы, поддерживать их. Найди хорошего человека, правильного, точнее, человека и дальше дай ему возможность для роста, поддержи его где-то контролем, где-то добрым словом, где-то стимулом экономическим, где-то стимулом карьерным и т.д. Но твое ключевое упражнение - это научиться делегировать. Есть три слоя. Я лично как размышляю? На первом слое ты продаешь в свое время как сотрудник, и ты продал икс часов за икс рублей. Ты становишься предпринимателем, и ты можешь рычагом определенным, покупая время других, масштабировать свой доход. И твоя стоимость часа может расти кратно, зависит от того, насколько много рычагов ты использовал, купил больше людей, придумал другую бизнес-модели и т.д. Как бы пропорционально можешь стоимость часа растить. А дальше ты уходишь в историю, когда они ты не продаешь свое время, а те деньги, которые ты в инвест-капитал соединил, ты твои деньги работают на твои деньги дальше. Для меня лично идеально в эту точку уйти позже. Не позже, а сейчас ее отстраиваешь, но я сейчас до сих пор играю как предприниматель, то есть не так, что я ушел строго в консалтинг. Мы сейчас, одна из команд, которая проходила у меня индивидуальный тариф у нас был, мы с ней нашли точки соприкосновения, сейчас делаем платформу по oddstaf. на американские и европейские рынки. Я не убираю, я все еще как Александр Овечкин активный игрок и предприниматель. Мне кажется, это хорошая, здоровая практика. Я не закрыл сейчас гештальт с точки зрения того, что я создал и продал компанию, и на этом заработал. Значит у вас был, да. Генеральный директор, да. Мы его потихонечку освобождаем от своего внимания, но оставляем в картине, как и всю команду, годовых целей и долгосрочных целей, и отчетности с дашбордами. А сами аккуратно выходим из процесса контроля, в реперных точках продолжая контролировать. Свое внимание направляя в другую сторону. Если мы хотим развивать его за рубеж. А я считаю, что за рубеж надо выходить. Для понимания, аккуратный нужен переход. Про генерального, вроде, закрыл. Я когда был в долине, один из бывших коллег Fastlane Ventures предложил один HRtech-стартап продвинуть. И я поехал в долину, подал заявку в три акселератора: Alchemist, Y Combinator и 500 Startups. И мы хотели сделать платформу, которая анализирует, есть People.ai, которая анализирует работу продавцов и дает рекомендации по тому, как увеличить их активность. А мы хотели сделать платформу, которая анализирует активности разработчиков, их код и т.д. Предложить HR-ам по качеству и по работоспособности падает или нет и предложить им системы мотивации разного рода, которые бы стимулировали увеличение эффективности работы разработчиков. С этой идеей поехал туда. И только в одном акселераторе мы дошли до финального интервью. Это был Alchemist. В итоге мы туда не прошли. Там было некоторое количество вопросов на доработке. Сказали сделать эти вещи, вроде, прикольно, но надо доработать, плюс, проверить несколько гипотез и возвращайтесь. За эти два месяца, в которые я этим занимался, я несколько инсайтов классных увидел, помимо знакомств. Я всем рекомендую ребятам, у кого есть технологические компании. И вам позволяет, возможности есть такие и амбиции. Съездить и подать заявку в акселераторе, пройдите это упражнение. Оно очень прикольно расширяет картинку, помогает вытащить себя из рамок зависимости от российских реалий, например. Так вот, я увидел, что 50% ребят, которые подают заявки в акселератор, это ребята из Бразилии, из Китая, из России, из таких скромных стран. Ну, Китай, не самая скромная страна, назовем ее развивающейся, да. Где они какой-то локальный результат достигли и хотят повысить ставки, пойти в более конкурентный рынок и там потренироваться. Я лично для себя сделать успешную международную стартап компанию на глобальном рынке, потому что на самом деле те, кто приходит в акселератор немногим лучше, а может и не лучше тех, кто делает в России стартапы. Просто у нас есть проблема с мышлением средних рынков, плюс у нас среда такая внутренняя, что у нас очень мало встретишь текстов на английском языке в каких-то публичных местах, у нас мало иностранцев. Мы, в принципе, такое национальное государство больше. Русский народ, который многонациональный, но он в рамках языковой программы русскоязычной живет. Я думаю, что это определенный сдерживающий фактор. Он определенные политические и геополитические цели и задачи позволяет выполнять и достигать, но нам в этом контексте очень сложно чувствовать себя go-global. Плюс, может быть, еще один из факторов, что нам кажется, что там круче, сложнее, там нужно больше денег и т.д. Но, когда ты видишь индусов, бразильцев, не знаю, гватемальцев, которые приезжают туда, на ломанном английском пробуют и у нас получается. То ты понимаешь, что ключевые ограничения только в наших мозгах, наших ребят, и меня какое-то время до этого. А нужно опять-таки окружение, проводник, ментор, амбиции. В общем, ничего там сложного нет. Нужно попробовать. Как прыгнуть с парашюта, например. Вроде ничего сложного, но как расширяет картинку. В общем, я крайне рекомендую это упражнение пройти, потому что технические стартапы в России - это здорово, но вы, как будто, ходите в спортзал и развиваете лишь правый бицепс и еще, может быть, левый трицепс. А можно поиграть круче. Я сейчас этим упражнением занят. Помимо консалтинга я работаю в этом стартапе. Он называется Telen Service. Консалтинговая компания называется SmirnovTech. Поэтому, если что, заходите. Это конечно, очень круто. Прямо сейчас применять все то, что я знаю. Там классные эксперты есть, которые знают про разработку, про разработчиков. Мы очень много инициатив делаем. Сейчас, например, мы запускаем совместный проект, который мы спонсируем, который соединит Стэнфорд, один немецкий ВУЗ и МФТИ. Мы будем делать программу, которая позволит исследовать вопрос того, если большой объем, более 1000000 вакансий найти разработчиков есть в мире порядка 35% закрыто, остальное не закрыто. Мы хотим решать эту проблему, как сделать так, чтобы просто вакансий закрывалось больше. Из нашей группы сервисов, платформы и еще группой продуктов хотим это решать. Разные инициативы используем. Это очень интересно. Я позже, наверно, отдельно поговорил. Сейчас потому что нужно показать результат. Но верю и в рынок, и в команду. И вижу, что боль большая и только будет расти. Консалтинг здорово, но нужно держать себя в форме и показывать результат бизнесами. Бизнесами других людей, если ты в консалтинге, и результативностью того бизнеса, за который ты несёшь ответственность отчасти. Да.
П. Круто, интересно. На этой хорошей ноте предлагаю заканчивать. Спасибо вам большое, что приняли предложение. Думаю, мы с вами еще пообщаемся, возможно даже видео интервью сделаем, когда у вас будут результаты по новому проекту, котором вы сейчас занимаетесь. И все равно осталось очень много вопросов, которые хотелось бы раскрыть, но, к сожалению, время ограничено. Спасибо.
