Текстовая версия подкаста
Х. — Христенко
К. — Комаров
Х. Еще интересная история была совсем недавно. Ее даже... Про нее Ургант рассказывал. В общем, пришли, как мы поняли, представители Егора Крида в байк-клуб и заказали трек. Дальше они зафиксировали и подали в суд как бы на байк-клуб. Да, мы стали абсолютным лидером рынка. А вот с ребятами мы прямо стали хорошими друзьями. Вместо таких, знаешь, агрессивных конкурентов. То есть мы развиваем там нормальный, прибыльный бизнес. Мы хотим дальше масштабировать, есть куда масштабироваться в России и СНГ. Есть амбиции там, международные рынки.
К. Друзья. Это 54-й выпуск подкаста от «IT Бизнес Брокер». Меня по-прежнему зовут Алексей Комаров, и я ведущий этой передачи. К моменту выхода этого выпуска у нашего подкаста будет уже более 40 тысяч слушателей. И я очень благодарен вам за внимание. Спасибо, что слушаете. Сегодня мы поговорим с Виктором Христенко, сооснователем сервиса Muzlab. Muzlab — это стриминговый музыкальный сервис наподобие «Яндекс.Музыки», но работающий исключительно в бизнес-сегменте. Если вы слышите фоновую музыку в ресторане или торговом центре, то это как раз оно. Недавно Muzlab купил и присоединил к себе другой похожий сервис — Market Music. И стал лидером этого рынка. Как часто бывает в нашем подкасте, именно факт сделки послужил поводом для нашей встречи с Виктором. Мы поговорим об инвестициях, купле-продаже бизнесов и развитии рынка. Лично я узнал много нового о том, как работает музыкальный бизнес в России. Не переключайтесь.
К. Виктор, приветствую.
Х. Привет.
К. Я, когда готовился к интервью, столкнулся со сложностью. Потому что везде гуглится твой известный тезка из политики. И очень сложно какую-то информацию без приставки Muzlab найти про тебя. Как ты с этим живешь?
Х. Каких-то сложностей прям не испытываю.
К. Окей. А про Muzlab хотел поговорить. В первую очередь. Стартап основан в 16 году, и вот кажется, что тогда проблема авторских прав, вот для фоновой музыки, она не была так актуальна. Это так, или я просто не в курсе?
Х. Слушай. На самом деле проблема там не только в авторских правах. И были, например, сервисы, которые в 2004 году появились. Или раньше. То есть на каждом этапе времени какого-то были разные проблемы. Там 30 лет назад была проблема, что некому составлять плейлисты. И компании там платили каким-то людям, диджеям и другим компаниям за составление плейлистов. Потом как бы появилась проблема с авторскими правами. То есть как бы проблематика она просто меняется. В какой-то момент, ну, например, в Штатах... Там рынку этому 70 лет, как бы музыки для бизнеса... И там... Если 10 лет назад некоторые игроки в Америке рассылали диски и флешки... И они там как-то проморгали, как появились технологии... То сейчас туда пошли какие-то стриминговые сервисы, как Apple Music для бизнеса. Но в 16 году прямо, кажется, такой жесткой проблематики с авторскими правами не было. Ты прав.
К. И получается, что вы такой долгосрочный тренд разглядели в тот момент? Вот можешь поделиться, как такие тренды улавливать стартаперам?
Х. Как разглядели? Ну, это отчасти случайность. Такой product discovery. На тот момент я еще не знал, что такое product discovery. Ну, это, в общем, если у тебя есть какая-то технология и ты ее можешь применить там, где ты это не ожидаешь. И, в общем, на тот момент, 16 год, у нас там была какая-то рекомендательная система для музыки, для обычных пользователей и для b2c-пользователей.
К. Ну, то есть такая же, как «Яндекс.Музыка», да, в тот момент?
Х. Да. Как «Яндекс.Радио», «Яндекс.Радио». Потоковое вещание. И, собственно говоря, в какой-то момент мы просто осознали, что есть вот ряд болей, мы так (неразборчиво 00:04:11), и есть ряд болей у бизнеса, связанные с музыкой. И вот так вот и разглядели.
К. Угу. Окей. Ну вот все-таки... Если мы сейчас перенесемся в текущую ситуацию, 2020 год... Предположим, я хочу там новый стартап организовать. Куда смотреть? Я не знаю, «Яндекс.Wordstat» мониторить или Google Trends? Или на улице с людьми поговорить? Вот где искать тренды? На твой взгляд.
Х. Мне кажется, как бы во всех местах. И это какая-то такая комбинация. Ну, люди точно очень много дают информации. Но там так же много информации дают цифры. Вот. Поэтому это какая-то там комбинация. То есть ты можешь там походить по улице, поспрашивать, узнать о какой-то проблеме. Но там выборка будет слишком маленькая. А цифры тебе дадут, ну, какую-то объективную информацию.
К. Окей. Оглядываясь назад, какие методики, бизнес-хаки сработали при развитии Muzlab? За счет чего удалось вырасти в первую очередь?
Х. В первую очередь это как бы сильная команда. То есть мы там в какой-то момент стали обращать внимание там много на найм. Вот. В какой-то момент я просто понял, что это должно стать моей ключевой компетенцией. Ну... Я... К сожалению там или к счастью, не сам к этому допер. Мне там подсказывали. В принципе, это второй лайфхак, что сильные партнеры. То есть у меня были сильные партнеры.
К. Вас четверо, да? Насколько я понимаю, было изначально.
Х. Изначально было четверо.
К. А как распределялись роли?
Х. Ну, было два инвестора, сразу же практически. И два управляющих партнера. Мой управляющий партнер, он сидит у нас на финансах.
К. А ты отвечал за продукт?
Х. За продукт, за маркетинг и продажи.
К. Ну, у тебя есть у самого опыт разработки, программирования?
Х. Есть, но небольшой.
К. Угу. А как вот с небольшим опытом программирования нанимать сильных, классных программистов?
Х. Ну, на тот момент те, кого мы наняли, это были сильные ребята. Но они были на первых этапах... Условно их soft skills, он был гораздо там мощнее, чем их hard skills. То есть они были там сильно заряженные. То есть на тот момент это была больше история про заряженность. То есть когда мы стартанули.
К. А потом?
Х. Мы всегда старались брать людей, которые как бы идентичны нашей культуре. Хотя она у нас нигде там не описана. Только сейчас мы занялись этим, стали описывать. Я занимался с бизнес-коучем, и мы с ней описывали какие-то критерии. По которым мы там людей берем или не берем. Но мы потом стали, например, смотреть на людей, которые прошли какой-то серьезный путь, с серьезным опытом, которые уже нечто такое где-то проходили.
К. Ну, то есть ты там, условно, не спрашивал там про языки программирования, а смотрел про какой-то релевантный опыт в других компаниях и этот опыт как-то проверял. Я правильно понимаю?
Х. Все верно, да. Тем более у нас команды там разные есть. Там команда продаж есть, команда маркетинга. То есть у нас в какой-то момент появился деректор по продажам, девушка очень сильная. Она... У нее там очень мощный опыт за спиной в eLam`е. То есть она там построила команду продаж от 4 до 50 человек и там выручку там в х`ы увеличила. То есть было понятно, что она как бы этот путь уже проходила. И как будто бы второй раз легче это делать.
К. Вчера, кстати, заходил на ваш сайт. Когда вот готовился. И увидел, что у вас нет цен на сайте в открытом доступе. Предлагается там писать вам куда-то в личку, чтоб узнать тарифы. Это специально так сделано?
Х. Ну, не в личку. У нас там какой-то бот есть, да. На самом деле не специально. Очень сложное ценообразование пока что. То есть цена зависит от кучи параметров. Это количество точек. Ну, то есть одно дело, когда у тебя там один маленький бар. Другое дело, когда у тебя там 20 тысяч магазинов. И там совершенно другая история, если у тебя торговый центр или там 30 торговых центров. Но мы как бы движемся, движемся к тому, что... К какому-то такому... То есть у нас есть внутренний прайс, и мы по нему живем. Но как бы сейчас мы хотим сделать так, чтобы у нас были какие-то вот простые и понятные цены.
К. Окей. А у вас как все устроено? Вы напрямую контрактуетесь с правообладателями или как-то там у кого-то перекупаете эти права?
Х. У нас как бы есть несколько схем. Первая... Первая какая-то такая стандартная. Это вот мы заключили контракты с лейблами крупными, которые уже работают с артистами. То есть они уже правовую вот эту часть организовали. Там эти лейблы находятся в Европе, в Штатах. Также у нас есть договор с РАО и ВОИС. Со всеми этими ребятами у нас разные условия. Вот. Поэтому под капотом там в нашей системе как бы тоже достаточно сложная штука в плане отчислений правообладателям. И если ты, например, не знаю, сравнишь там с условным Apple Music для бизнеса, в Европе как он работает...
К. Даже не знал, что такой есть.
Х. Да. Они работают таким образом, что они берут только подписку за свой софт, который включает музыку. Но дальше ты должен пойти и договориться там с местным... С местным ОКУПом, ну, с местной организацией, которая управляет правами. То есть в нашем случае тебе не нужно никуда больше идти.
К. А как это работает у нас с точки зрения законодательства? Вот если я владелец небольшого кафе и у меня просто есть личный аккаунт там в «Яндекс.Музыке» или в Apple Music. Я просто у себя включу там на громко, на громкую связь в кафе. Я буду нарушать законодательство?
Х. Ну да. Ты, в принципе, как бы заплатишь 169 рублей как бы в месяц в моменте, но рано или поздно заплатишь несколько сот тысяч рублей штрафа там, может миллион. Потому что в «Яндекс.Музыке» там прямо все написано. Что сервис только для персонального использования, не для коммерческого, вот. Ты можешь как бы там включить, но придется платить штраф.
К. А как это работает? Какие-то люди специальные ходят по кафе и слушают? Или как? Кто контролирует?
Х. Да, ходят люди по кафе. Их достаточно много. Они ходят по всей России. Они приходят там, заказывают кофе, снимают на видео там, шазамят, потом готовят претензию, и, собственно говоря, начинается веселье.
К. Это представители государственной какой-то структуры или правообладатели?
Х. Это и те и другие. Государственные — это некоммерческие организации, некоммерческие. Вот РАО и ВОИС. Это как бы авторские общества. И бывают еще правообладатели... То есть...
К. У каждого свой контролер? Интересно.
Х. Ну, есть какие-то авторы, которые вышли из РАО там, вышли из ВОИС, и у них есть какие-то свои представители. И они ходят. У нас как-то была такая история. Вот с одним из клиентов. Что они платили в РАО и ВОИС. То есть как бы формально соблюдали закон, но они не отслеживали на сайте, какие авторы вышли, и там... Одна известная певица, она вышла оттуда. И ее представители пришли в эту сеть, и, в общем, им прилетел там серьезный, достаточно серьезный иск. И они его там проиграли. Еще интересная история была совсем недавно. Ее даже... Про нее Ургант рассказывал в «Вечернем Урганте». В Питере. Есть у нас там на Литейном байк-клуб, и у них ты можешь как бы через приложение заказать трек. И... В общем, пришли, как мы поняли, представители Егора Крида в байк-клуб и заказали трек. Дальше они зафиксировали и подали в суд как бы на байк-клуб. Это прям забавная такая история.
К. Друзья, спасибо, что слушаете этот выпуск. Если у вас есть какие-то идеи или рекомендации, напишите мне личное сообщение. Еще вы можете оставить отзыв. Это поднимет подкаст в поисковой выдаче, и его сможет послушать большее количество людей. Если вы слушаете меня с помощью айфона или любого другого устройства от Apple, то оставить отзыв можно в iTunes, на странице подкаста. Кроме этого написать можно прямо на наших страницах в Facebook или «ВКонтакте». Все ссылки традиционно можно найти в описании подкаста.
К. Вот по конкурентам — что мешает... Ну, вот ты сейчас сказал про Apple Music для бизнеса, в Европе который вот так не очень удобно работает для своих клиентов. Но у нас что мешает там «Яндекс.Музыке» или каким-то другим стриминговым сервисам завтра подключить b2b-функционал? Насколько вообще вы боитесь этого?
Х. Слушай. Ну, кажется, что ничего не мешает, кроме там, кроме ресурсов там, времени, денег там, команды. И действительно они могут там завтра, например, взять и запустить, но... В этом бизнесе есть своя специфика. Как бы... С одной стороны, они потратят большое количество времени, чтобы в этом всем разобраться... Во вторых, есть какие-то enterprise-контракты. У нас есть клиенты, у которых тысячи точек. И такие сделки не закрываются там. Ни за день, ни за месяц, иногда ни за несколько месяцев. И контракты с такими клиентами, они чаще всего очень долгие, вот. Поэтому какого-то такого страха нет. Ну, мы знаем, что придется долго догонять.
К. Ну, то есть... Скорее всего... Сценарий, если говорить там про «Яндекс» или там какой-нибудь «СберЗвук» новоявленный. То, скорее всего, там будут вас поглощать, а не делать конкурента, да?
Х. Ну, я не могу тут за них говорить. Вот. Какая-то, наверное, стратегия там у них должна быть. Сложно сказать. В общем, тут надо спрашивать «СберЗвук» и «Яндекс.Музыку».
К. Окей. А вот еще обратил внимание на сайте у вас таким ключевым value, уникальным торговым предложением, да, видится повышение продаж для ваших конечных клиентов с помощью вашего сервиса. Вот как это работает? Это на самом деле так? Вы какие-то измерения, исследования проводите на эту тему? Что там хорошая музыка на что-то влияет вообще.
Х. Ну, мы... Во-первых, в России не так много исследований на эту тему. В Европе их достаточно много. И там есть исследования и у нас на сайте. Там есть такая research-компания достаточно с любопытным названием — HUI. И она там, например, недавно делала замеры. Есть там, не знаю, Zara, которая очень много вкладывается там в эту историю. Она замеряет там, условно, скорость потоков при разной музыке. Мы тоже делали такие замеры, там, где нам давали возможность. Где-то нам клиенты предоставляют такую возможность. Но очень редко, чтобы мы сами что-то померили... Кажется, что история на поверхности там. Не знаю, ты приходишь в какой-то... Ну, какой у тебя любимый ресторан в Питере?
К. Ну, не знаю. Какая-нибудь Ginza...
Х. Ну да... Вот ты приходишь в Ginz`у там на Петроградке... А там, представляешь, какой-нибудь, я не знаю, шансон лютый начинает играть, и... Ну, наверное, люди оттуда там... Как бы им будет там некомфортно.
К. Ну, в таком примере понятно. Я скорее больше про какие-то там сложносочиненные алгоритмы. Чтобы, условно, поставить там в каком-нибудь бутике с одеждой там, не знаю, какой-нибудь house. А в ночном кафе, каком-нибудь гастропабе какую-то другую музыку. Или там, не знаю, какая-то комбинация стилей или треков, да, с какой-то там... Результат... Я про более сложные схемы. Они вообще есть?
Х. Они вообще есть, да. Есть, не знаю, какие-то пабы. Вот у нас есть рядом с офисом паб, мы там, бывает, обедаем. Они наш клиент. И они прямо четко пользуются нашими алгоритмами. В обеденное время, когда люди приходят на бизнес-ланч, там играет спокойная музыка такая — lounge. А вечером ты приходишь, там играет такой рок, движуха. И ты там, ну, дольше остаешься. Еще на самом деле используют как инструмент, это, ну, рекламные ролики. То есть они используют их вот как... Как увеличение там продаж.
К. Ну, это как там... Релевантно для каких-то, я так понимаю... Ритейла, да, в первую очередь?
Х. Да, да... Допустим, ты приходишь там в условную «Азбуку вкуса». Там они используют, да, ролики. Или ты приходишь, наш клиент, вот в «Зарядье», гуляешь по парку и там слышишь, что у нас там, не знаю, в павильоне таком-то какая-то супервыставка, какая тебя может заинтересовать. И ты... Ну... Велика вероятность, что ты пойдешь в этот павильон, услышав. То есть какая-то конверсия есть. Не стопроцентная. Конкретно по «Зарядью» не знаю, но вот некоторые клиенты, которые сами исследовали банки, заправки, они нам рассказывали, и... Как бы разница есть.
К. Ну то есть типа они включают музыку и выключают музыку — продажи падают и растут. Правильно?
Х. Ну, они там замеряют, например, наши клиенты-заправки. Они давали нам статистику. У них там есть зона кафе. Ты приехал там заправиться, но у них там действительно была разница по продаже кофе. То есть люди там в комфортной обстановке такой с музыкой оставались попить кофе. Чаще с музыкой, чем без. Но мы не участвовали в этих исследованиях. Это как бы маркетологи вот нашего клиента дали нам.
К. Интересно. Потому что, мне кажется, очень много можно всего исследовать там. Подключить к этому какой-то аромамаркетинг там. Еще какой-то маркетинг. И все это будет как-то в совокупности влиять.
Х. Ну да. Мы, кстати, бывает, бок о бок с аромакомпаниями работаем. Там в одном известном банке мы работаем.
К. Там деньгами пахнет.
Х. Да. Нам, бывает, даже пишут, знаешь, там в копию просто ставят и нас, и ребят — как будто не различают. И сразу скидывают исследования и по музыке, и по арома. Но деньгами, да, было бы забавно.
К. Вам надо какую-то такую компанию тоже прикупить, по аромамаркетингу. Чтобы в комплексе оказывать эти услуги.
Х. Ну да. Ну, тут мы, видишь, как бы и про музыку, и про технологии. Ну, пока что мне сложно сказать, есть ли какие-то технологии, такие IT-технологии в арома. То есть управление, я не знаю, впрыскиванием запахов. Какое-то это... То, что на... Очевидное... Но что-то еще там... Ну, мне самому как бы пока не видится, что там можно делать. Чтобы мы могли сделать крутой продукт.
К. Окей. А ты говоришь про алгоритмы? Но при этом клиенты совсем разные там. Например, там «Зарядье» и там паб рядом с вашим офисом. Вот изначально этот трек-лист кто составляет? Ваши специалисты, или на стороне клиента это делается?
Х. Бывают разные истории. Есть клиенты, которые там сами составляют плейлисты. И даже была история, вот сеть заправок, достаточно большая... Там коммерческий директор просто сидел — ы видели там по логам — и на выходных составлял плейлист. Он был там коммерческим директором в одном регионе, его перевели в другой. Его помощница нам написала и попросила: «Можете экспортировать плейлисты оттуда в другой личный кабинет?» То есть на самом деле у человека там больше ста заправок в управлении. Но он сам управлял там музыкой. Ну, то есть для него это было важно. Есть истории, когда нам пишут какое-то такое ТЗ. И у нас есть крутые музыкальные редакторы, они по этому ТЗ подбирают плейлист. И есть еще на самом деле технологии, ну типа дизлайки. Когда ты можешь там дизлайкать треки, и дальше эта музыка уйдет из ротации.
К. Вот мне кажется, механизм дизлайка — это такое существенное преимущество у «Яндекс.Музыки» перед Apple Music, где этого нету. Потому что настолько более точные алгоритмы, иногда просто удивляешься, как это вообще возможно. Там какая-то музыка из детства, которую 20 лет не слышал, и она вдруг выпадает.
Х. Это на самом деле крутая штука. Интересное у нас такое наблюдение есть. Ну, то есть «Яндекс.Музыкой» ты пользуешься достаточно активно. Ты прямо активно. А если у тебя там, я не знаю, сеть ресторанов или один ресторан... Или там магазины... То ты не настолько активен, и, например, лайкать ты не будешь. Скорее всего. Точнее не скорее всего, а нами это проверено. Вот. А дизлайкать, если тебе песня прямо реально отвратительна, ты будешь. Вот. Поэтому у нас сейчас в плеере только дизлайк есть.
К. Вот тут вопрос. Насколько релевантно мое мнение как владельца бизнеса для этого процесса? Если мне лично музыка не нравится, это не значит, что она плохая для клиентов моего бизнеса. Может, им как раз нравится, и на продажи хорошо влияет.
Х. Бывает, знаешь, разные подходы. Кто-то... Ну, типа большие какие-то бизнесы, большие бренды, у них эта история уже описана. У многих даже есть в брендбуках. Какие-то там аудиологотипы. Или они там представляют свое звучание. И как бы это правильный подход, когда ты делаешь музыку конкретно для своих клиентов. Хотя, может быть, она тебе не нравится. Но и правильный подход, если у тебя там один паб. И этот паб — это отражение твоей какой-то культуры, твоего понимания, какая аудитория у тебя должна быть. Скорее всего, у тебя там аудитория, схожая с тобой. И там твоя музыка, которая тебе нравится. Ты это как бы делаешь под себя, и люди приходят такие же. То есть это какое-то такое отражение, да, культуры. Если это небольшое... То есть... Как бы правильно и так, и так.
К. Окей. А вот такой вопрос про COVID. Кажется, что на вас эта история должна была повлиять. Она повлияла на ваших клиентов там точно, да. И вот как повлияла? Какие негативные последствия, и какие позитивные последствия? Какие возможности текущий кризис открыл для вас?
Х. Как повлияло? Да, действительно повлияло. Во-первых, рестораны, они воспользовались там возможностью, пока не работали, они заморозили как бы свою подписку. Поэтому у нас было какое-то проседание по выручке. Но магазины, заправки, банки, они как бы продолжали работать, и они пользовались. Ну, а позитивно... Позитивно что было? Во-первых, у нас не было какого-то, знаешь, такого долгосрочного плана этим как-то серьезно воспользоваться. Но мы еще до закрытия, мы предложили нашим существующим клиентам и новым антикризисный плеер. Мы договорились с правообладателями, что пока вот история такая тяжелая с ковидом, то с кем-то из лейблов мы не будем делать отчисления по ресторанам. И мы им дадим возможность, чтобы они бесплатно пользовались музыкой. Мы предоставили нашим клиентам вот такую возможность.
К. Ну а рестораны в принципе были же закрыты там какое-то время.
Х. Да, но многие пользовались для персонала. Но это сыграло, на самом деле, нам на руку. В том плане, что люди, которые вернулись, они были к нам очень лояльны. Что чем могли мы пытались им помочь. То есть все, что у нас было, мы им как бы дали. И второй момент, когда вот локдаун закончился, у нас были какие-то рекордные подключения. В том плане, что с нами работать выгоднее. Во-первых, кто-то там платил, не знаю, диджеям, которые собирали там плейлисты. Кто-то там платил в ОКУПы достаточно большие деньги. И они к нам пришли. То есть если раньше там, ну, разница в несколько тысяч рублей подписки, она не имела какого-то значения, то после всей этой истории стала иметь значение. Люди как бы стали экономить. И поэтому к нам, ну, пошел достаточно серьезный трафик. И мы в сентябре били рекорды по новым подключениям.
К. Окей. А поговорим про инвестиции и покупку бизнеса, которая у вас недавно произошла. Сделка. Вот про инвестиции. В принципе, вы зачем их привлекали? Нельзя ли было на свои бизнес развивать?
Х. Ну, можно не привлекать, но ты будешь как бы медленно все это делать. Ну, если там не Илон Маск, я точно не он. То есть вопрос скорости. Что с инвестициями ты просто проходишь этот путь как бы быстрее. В нашем случае еще инвестиции были от людей, которые, ну, еще могут быть твоим ментором и помочь тебе серьезно в бизнесе. Поэтому в нашем случае точно нужно было привлекать.
К. Ну то есть вы ощущали, что у вас там ключевым таким фактором успеха будет скорость развития, иначе конкуренты догонят. И надо вот привлекать инвестиции для того, чтобы ускорить развитие.
Х. Ну да, верно.
К. Окей. А вот правильно я понимаю, что Эдуард Тиктинский был инвестором?
Х. Да, да, да.
К. Первым после учреждения, да, бизнеса?
Х. Да. Ну, то есть первым после учреждения, и вот двое из четырех, партнеры, они, ну, по сути, они были первыми инвесторами. Но на совсем ранней стадии. То есть они никогда не участвовали в операционке.
К. Да. Ну, вот со стороны глядя на эту историю, кажется, что Эдуард, что называется, не smart money, да, в данной ситуации, потому что в его бэкграунде там стройка, да, и там «Партия еды». И там кажется, что к музыке он отношения не имеет. Это так? Или все-таки нет?
Х. Нет. Это super smart money. Не знаю, даже куда больше smart. То есть это... Ну, у него очень мощный опыт такой бизнесовый, очень мощная насмотренность. Он прокачан там со всех сторон. И поэтому там огромное количество точек, где он может тебе подсказать. То есть он стратег. Он там... Ну... Это super smart money. Плюс у него там, не знаю, мощные связи. И, к примеру те, какие-то там, enterprise-клиенты, к которым тебе долго было выкапывать там какую-то дорогу, тут как бы у тебя сокращается путь.
К. Ну, на рынке бывают такие истории, когда стартап развивается, потом привлекает инвестора. Инвестор этот такой финансовый. Ну, то есть нацелен на заработок на своих инвестициях. То есть на продажу своей доли или всего бизнеса. И часто бывает, что это вызывает какие-то внутренние конфликты. Ну, основатели там какие-то на своей волне. А у инвестора финансового свои какие-то требования. И все это там превращается... Приводит к тому, что основатели бизнес перестают контролировать в какой-то момент. Все подчиняется там цели продать бизнес как можно дороже, как можно быстрее. Вот вы не думали о таком риске, когда деньги привлекали?
Х. Ну, мы не думали. Потому что... Я был уже с Эдуардом знаком. Ну, то есть мы там по культуре очень схожи. У нас ну как бы одинаковые ценности. И, в принципе... Ну, нам было точно понятно, что мы там хотим одного и того же. И в любой момент мы можем договориться, где-то там поменять нашу стратегию, если нужно. Ну, это был вопрос того, что мы точно всегда можем договориться. Вот. То есть тут не было такого риска. Я знаю истории, да, когда там цели инвесторов и фаундеров, они как-то расходятся, и им там тяжело. Но нас там связывают... Ну, что-то большее, чем просто там инвестиции.
К. Окей. Про покупку Market Music: как вы пришли к этой мысли, что надо кого-то купить? И каких целей достигли?
Х. Это был интересный такой путь. Мы с ребятами были знакомы уже давно.
К. Они конкуренты вам, или все-таки нет?
Х. Да, они конкуренты. Они наши там были, ну, можно сказать, главные конкуренты. Они там очень сильные в enterprise. И мы на самом деле просто с фаундерами давно общались. С одним мы там часто обедали, обменивались, ну, какой-то там, не знаю, информацией. Ну, приятные ребята. Вообще, были какие-то... И у нас были какие-то такие разговоры, что что-то такое, ну, может там произойти. Я не знаю, год назад там. Ну, во-первых, у меня, знаешь, какого-то такого не было... Я не был ментально готов, что мы можем взять, кого-то купить. Не знаю, как у других, но для меня это было год назад не так просто ментально, например. А потом какое-то прошло время, там что-то во мне поменялось, и для меня это уже в принципе казалось очень простым. Что это, ну, не то что простым, а что это возможно. Ну, в общем, мы общались, и в какой-то момент у ребят появилась такая идея, что они могут там, например, продать бизнес. А мы были готовы купить. Как-то вот так все совпало, и мы начали очень быстро как бы отрабатывать такой сценарий с обеих сторон.
К. А это именно покупка была? То есть вы фаундеров отпустили с той стороны?
Х. Да, это покупка.
К. То есть они получили кэш без каких-то обязательств дальше там работать и развивать бизнес?
Х. Да, это... Как бы они получили кэш. Ну, обязательства остались, условно там за предыдущие периоды, то как они вели бизнес...
К. Классические обязательства. Там если долгие какие-то...
Х. Классические обязательства.
К. Окей. А почему они так решили? Вы их там, условно, своей конкуренцией вынудили к этому? Или просто они там устали... Почему так произошло? Зачем продавать перспективный бизнес?
Х. Ну, тут разные могут быть взгляды. Для кого-то он, может быть, знаешь, казаться перспективным. Для кого-то нет. Кто-то видит там одну картину. Кто-то другую. Там была такая история, что ребята прям крутые предприниматели, но один там фаундер, он уже живет в Америке несколько лет, и у него есть успешный стартап, которым он там full-time занят. И в операционке этого бизнеса он никак не участвовал. А второй, он был полностью в операционке, и у него там были... Ну, были какие-то пожелания там тоже пожить в Америке и... Ну то есть там какая-то совокупность факторов. Она как бы вот так сложилась. И поэтому у них такая идея появилась.
К. Ну в сухом остатке после сделки вы стали абсолютным лидером рынка.
Х. Да. Мы стали абсолютным лидером рынка. А вот с ребятами мы прямо стали хорошими друзьями. Вместо... Вместо таких, знаешь, агрессивных конкурентов.
К. Классно. А как сделка структурировалась? Вы как то условно там на свои деньги, которые там уже были в бизнесе, эту сделку закрыли? Или там привлекали дополнительно от инвесторов?
Х. У нас был раунд закрыт непосредственно перед сделкой. И мы еще там привлекали займ.
К. А этот раунд непосредственно был изначально ориентирован под эти цели?
Х. Нет, он не был ориентирован... Да... Так совпало, так совпало.
К. То есть, ну, условно, вы могли его по-другому потратить, на свой маркетинг. А решили купить бизнес?
Х. Да, мы собирались его по-другому потратить.
К. Окей. Что должно поменяться в нашей бизнес-реальности, чтобы таких сделок стало больше? Чтобы компании больше друг друга покупали, продавали, выходили из бизнеса, новые учреждали на эти деньги, на вырученные? Как ты считаешь?
Х. Это вопрос сложный. У меня прямо какого-то такого, знаешь... Я над ним много размышлял, и мы вот с Кириллом, это вот фаундер Market Music`а, мы когда закрывали сделку... Ну, мы посчитали, в принципе, сделки в этом году. Их оказалось, в принципе, не так много. Прямо их скудно мало.
К. Это очень сложный вопрос. Эти все исследования... Потому что, ну, я там в своей нише работаю... Мы закрываем сделки, ну, там условно с чеком, ну, не знаю, там 20 миллионов рублей, 30 миллионов рублей за весь бизнес. А наши сделки вообще никто не считает. И про них ничего неизвестно. И, ну, в общем... Все эти исследования на самом деле некорректные. Если ты в нише и реально этим занимаешься, да.
Х. Ну да... Но мы... Но мы сравнивали, знаешь, как? То есть мы сравнивали, ну, условно, с Америкой, да... И там, конечно, их какое-то гигантское количество, таких сделок.
К. Ну вот почему? Что надо изменить, как ты считаешь? Денег вроде достаточно же.
Х. Денег точно достаточно. Но культура, я не знаю... Становится, конечно, в последнее время модно быть там предпринимателем. Но получается, что нет, знаешь, какой-то, на мой взгляд... Нет каких-то... Есть стратегия там, есть венчур. Нет какой-то середины. Если ты посмотришь какие-то экзиты, то чаще всего там люди запускают компанию там, делают три-четыре года там, пять лет. И экзит стратегу.
К. Это у нас?
Х. Да, в России, да. Но мало кто там... На западные рынки ты посмотришь — люди там добегают там до каких-то больших оценок, кто-то добегает до IPO. То есть ну есть какая-то такая средняя прослойка. Ну, кажется, что у нас ее просто нет. Ну, либо типа денег очень много там, это стратег, либо они есть, но не супербольшие. И у многих там стартапов, у них там нет выбора. Ты там либо продаешься, либо там стратег запускает что-то там похожее — и тебя там сметает. Ну, и культура вот, ну, в принципе, не так много там людей, которые готовы там рисковать, что-то запускать.
К. Ну, здесь какой момент... На мой взгляд, важен. То есть здесь мало предпринимателей на самом деле. И не только это влияет, да, конкретно на сделки... Потому что даже если там предпринимателей... Условно таких, как у нас сейчас... В основном предпринимателей будет много... Это не значит, что будет много сделок. Потому что у них есть там установки, у наших бизнесменов, что покупка-продажа бизнеса — это какая-то экзотика. Либо какое-то мошенничество. Либо там лучше... Если я бизнес начал, я с ним умру. Это как там жена — до гроба. Ну, вот такие какие-то вещи. Плюс какие-то старшие товарищи, там корпорации тоже там каких-то позитивных примеров не показывают. Часто там какие-то интервью, когда топ-менеджеры дают, зачем нам покупать кого-то, давайте мы сами сделаем. Я вот скорее про это. Недостаточно, чтобы просто было много предпринимателей. Надо, чтобы что-то еще в голове там поменялось на эту тему.
Х. Да, сто процентов. Поэтому ты на самом деле очень крутую тему качаешь. Ну, в том плане, что... Я тебе рассказывал свой опыт, что два года назад там... Ну, если бы мне кто-то сказал, что мы кого-то купим, я такой путь пройду, я бы там смеялся бы. В моей голове это там не укладывалось. Действительно, это была какая-то экзотика. И ты правильно говоришь, что есть топ-менеджеры, которые там... Ну, это какие-то есть внутренние там ограничения, но не все готовы там такие сделки проворачивать. Но мне плюс еще повезло, что, видишь, у меня были партнеры, которые там покупали и продавали. Эдуард, ну, у него там большой опыт по сделкам. И для них это нормальная ситуация. Просто мне это, видимо, тоже передалось, что это нормальная история там — взять и что-то купить.
К. Ну вот ребята, которые тебе продали Market Music, они считают эту сделку для себя поражением? Есть какие-то такие нотки? Типа мы вот не вытянули, продали, а вы там сильнее оказались? Вот это вот как-то проскальзывало?
Х. Ну, это точно не так. То есть ребята построили хороший, прибыльный бизнес, они там ни в чем особо не нуждались. И... Ну, то есть не было ноток поражения точно. Для всех сделка была выгодной. То есть это такая победа-победа.
К. Ну, вот с этим сложнее всего. Я просто часто общаюсь с нашими клиентами. И заметил, что чем меньше опыта предпринимательского, тем больше у людей уверенности, что прибыльный бизнес никто там в здравом уме продавать не будет. И что если происходит такая сделка, это какой-то там... Значит, там... Под давлением. Или все-таки там какие-то проблемы в бизнесе. Иначе бы его там никто не продал. И вот сложно на самом деле переубеждать. Потому что есть там элементы недоверия. Но чем опытнее предприниматели, тем с этим проблем меньше. И люди понимают, что если надоело, если есть более интересные проекты, которыми хочется заниматься, а этим уже не хочется, надо просто продавать, освобождать ресурсы и идти дальше.
Х. Да, да. Вот тут как раз такая история, что ребята могли бы там жить дальше спокойно. В принципе, даже могли бы там уехать там в Америку. И бизнес бы как-то, ну, наверное, существовал бы... Я не уверен, что без них бы он там рос. Точнее уверен, что не рос. Но для всех это было бы такое оптимальное решение.
К. У вас какие планы? Будете бизнес развивать или все-таки на продажу готовить?
Х. Мы точно не готовим на продажу. То есть мы развиваем нормальный там, прибыльный бизнес. Мы хотим дальше масштабировать. Есть куда масштабироваться в России и СНГ. Есть амбиции там международные рынки попробовать. Но история такая: если у тебя есть хорошее предложение, то ты как бы продаешь. Если его нет, то ты не продаешь.
К. Если тебе предлагают деньги за твой бизнес, то надо продавать.
Х. Ну, если предлагают деньги, которые тебя устраивать. То есть если тебе просто положили деньги на стол какие-то, это не значит, что ты продаешь. Ну, то есть ты тут, наверное, больше размышляешь как, не знаю, как в другой шапке в какой-то там, как инвестор. То есть если это хорошие деньги и плюс это как бы сделка может как-то повлиять на рынок, то продаешь. Кажется, так.
К. Виктор. Спасибо большое. Очень интересная история. Я желаю тебе и команде успехов, чтобы вы и дальше оставались номером один на этом рынке и чтобы никакие там гиганты вам на этом пути не помешали.
Х. А только помогали. Спасибо тебе большое. Тебе тоже успехов, и будет круто, если больше людей будут там покупать-продавать и создавать.
К. Мы работаем над этим.
Х. А ты, да. Ты можешь всегда всем помочь с этим.
К. Спасибо.
