Текстовая версия подкаста
- Павел, приветствую!
- Алексей, день добрый!
- Я когда готовился к разговору прочел, что ты в начале карьеры работал в «Газпром-Медиа». Все правильно?
- Да, на самом деле я работал и до Газпрома, но Газпром стал, и был, моей единственной белой понятной работой по найму за все это врем.
- В бизнес очень сложно уходить из такого классного найма. Как ты на это решился?
- В моем случае это было достаточно просто, потому что, с одной стороны, действительно у тебя все в порядке с зарплатой, все в порядке с налогами, хотя мне тогда было около 20 и я об этом мало думал, и у меня была классная команда, классное руководство. Но самая большая проблема была в том, что душа моя не терпела этой несвободы. Мне до сих пор вспоминаются эти моменты, когда ты выходишь из офиса купить водички, покурить, в спортзал – что угодно, выйти, пройтись, подумать, но охранник на входе все равно записывает во сколько ты вышел, во сколько вернулся. В это тогда очень проявлялся дух всех больших корпораций. И все вот эти истории про график, про то, что ты не можешь сам принимать большинство решений про какие-то скрытые мотивы и политику, это было очень от меня далеко и до сих пор от меня далеко. Поэтому поработав полтора года и сделав большие и хорошие дела, я понял, что терпеть больше не могу и пора двигаться.
- А ты начал заниматься своими проектами параллельно, еще работая или это был такой «прыжок веры»?
- Да. На самом деле это был скорее «прыжок веры». Потому что каких-то определенных проектов не было. Мы встретились тогда с человеком, с которым работали до этого, пересекались. И просто стали сидеть и думать – «Ок, что вообще есть на рынке». Слово «стартап» тогда особо не было. Что есть на рынке, где ниши, что растет, что развивается. Я просто не ходил на работу, еще даже не уволившись. У меня вычитали это из зарплаты. Все в курсе были, что все дела при это делаются. Но при это не было такого, что что-началось, дело пошло, и потом я уволился. Скорее я сначала ушел, а потом что-то родилось.
- Насколько ты комфортно себя чувствовал? Сколько у тебя денег было там на жизнь в месяцах?
- На самом деле, минимально. То есть я думаю, это было два-три месяца. В месяцах если. Но у меня были всегда какие-то небольшие дополнительные консультации, мини-проекты, которые что-то приносили. Как-то на это можно было прожить. Но без какого-то комфорта. Поэтому вот так реально два-три месяца, что я в режиме ничего неделанья проживу.
- Ок. Что в итоге ты начал делать? Какой проект стартовал?
- Насколько я помню, тогда одной из наших идей было сделать интернет-эквайринг. Тогда это была не особо развитая история. Был, конечно, Паша Врублевский со своим…, честно говоря, сейчас даже не помню, как он называется, интернт-эквайрингом, который процессил много всего, включая порно, и с оборотами там было все в порядке, но не было вот таких продуктов, которые ты «клик-клик», подключил оплату на сайте. Или там хорошее IP для программиста, который может воткнуть это достаточно быстро. И мы вот решили пойти по этому пути и в то же время зародился как раз зародился PayWallet, который сейчас достаточно большой. Наш проект назывался Active Pay. И это был интернет-эквайринг для малого и чуть среднего бизнеса.
- Насколько он был успешен? Что с ним сейчас?
- Он был средне успешный, вялотекущий. Мы хорошо подросли, мы испробовали много методик роста. И продажники, и доступный тогда в минимальном количестве перфоменс. Он дошел до какой-то стадии, и я тогда отделился от этого проекта, от той команды, которая его делала. Пошел немножко в другую сферу. А потом тот бизнес начал сворачиваться. Потому что нужно было вкладывать много денег в рост, потому что стали появляться конкуренты. А много денег в рост тогда ни у кого из нас не было.
- Ок. И, насколько я понимаю, ты начал заниматься проектом, который называется сейчас Bongo?
- Да, причем он претерпел несколько изменений в своем названии за этот десяток лет. Но на сегодняшний день он уже лет как семь он неизменно называется Bongo Research & Development.
- Что вы делаете в рамках этого проекта?
- Да, я познакомился с людьми, которые занимались банками, в далеком 2009-2010. Стал смотреть, что они делают, как, что предлагают банкам, и стало очень заметно, что делая современные продукты уже тогда, не было ничего, связанного с юзабили, какими-то нормальными интерфейсами, нормальными аналитиками. И мы стали делать emotion banking,т.е. различные интернет-банки, интернет и мобильные банки. Я пошел по знакомым в крупных банках, вроде МДМ, ВТБ24, по уже живым контактам. Рассказывал им, как это важно, как все будет меняться. Тинькофф тогда еще был где-то в самом зачатке. На меня смотрели очень странно. 20-летний мальчик 45-летним опытным менеджерам рассказывает про какое-то юзабилити, что оно изменит банки, что вы можете остаться на обочине. Но тем не менее удалось продать несколько проектов. И так вот это дело потихонечку начало раскачиваться.
- По сути, это такая студия, которая делает мобильные приложения и веб-приложения для действующих банков, я правильно понимаю? Если упростить.
- Да. Наш фокус всегда был в том, чтобы максимально плотно коммуницировать не с отделом проектной реализации, а с бизнесом, с операционкой. И мы показывали, что если делать продукт так, то здесь у тебя «продажи», здесь у тебя «вклады», баланс в банке хорошо пополняется, а здесь можно улучшить привлечение вкладов. И мы всегда оставались маленькими и всегда очень плотно знакомились с акционерами и топ-менеджерами, чтобы эти решения становились не просто мобильным приложением, а начинали глубже влезать в различные данные. Соответственно использовать эти данные и обогащать их с внешней стороны. И использовать для того, чтобы в общем улучшать жизнь бизнес-банкам.
- Я смотрю сейчас сайт и вижу, что среди клиентов есть не только банки, но и, например, телеканал «Дождь» и «Технониколь». Это ведь вроде не банки? Как это работает?
- Да. Работало так, что многие акционеры, советники в топовых банках имеют много контактов, и т.к. я лично с ними очень близко общался. Они постоянно сарафанным радио говорили, что вот «обратитесь к Павлу, он вам поможет». Тогда вся эта мобильная тема только росла. Экспертизы на рынке было мало, а мы ее очень быстро получали. Поэтому так раз за разом появлялись какие-то крупные и маленькие компании. Ну и важно понимать, что я достаточно рано понял, что нельзя заниматься только банкингом, потому что это очень сложные для продажи в целом и реализации продукты. Они достаточно долгие, и они при этом достаточно скучные. Потому что всегда есть моменты, что банк костный, он боится экспериментов. Тебе может юрист или бухгалтер что-то подсказывать в дизайне. Тогда это было супер-популярно. С этим было сложно бороться. Поэтому время от времени мы сами ориентировали на то, чтобы, во-первых, чтобы брать сторонние белее интересные проекты, где можно вставить больше технологий, больше поэкспериментировать. И еще одним параллельным треком мы каждый год старались запустить один-два проекта собственных. Чтобы экспериментировать. Понимать, как растет и развивается рынок.
- Ок. Насколько большой этот бизнес сейчас?
- Сейчас в России он вообще не присутствует. Потому что в 2017 году вся банковская система наша начала скукоживаться, банки лишали лицензии. Практически все наши клиенты были лишены лицензии, кроме крупников. А крупники, в общем, время от времени ратируют своих подрядчиков, просто систематически уже. Поэтому когда наши самые большие контракты истекли, мы просто перестали продавать в России. И за это время получив несколько клиентов за рубежом, мы сменили ориентацию бизнеса. Теперь получаем зарубежную выручку, бизнес живет, развивается. Там технологии лучше воспринимаются, в общем, мы не стремимся в разработку для банка в России как-то вернуть на сегодняшний день.
- Развивая этот бизнес, ты пришел к мысли о том, что нужно делать HR-Portal, правильно понимаю?
- У меня всегда проекты рождались как-то через некий эмпирический опыт, через какую-то связь с людьми. Я всегда искренне стремился людям помогать и в их задачах, их проблемах, в их делах. И в какой-то момент, у нас всегда была очень небольшая команда примерно из 50 человек, она практически всегда была полностью распределенная, с минимальным присутствие в Москве. И всех это очень поражало, потому что мы делали все очень быстро и очень качественно. И в какой-то момент люди стали обращаться ко мне - «Паша, а можешь нам найти программиста, можешь менеджера. Ты типа явно находишь классных людей, помоги нам, пожалуйста». И как-то я реально полгода посвящал этому какое-то количество времени. Потому что время было достаточно, я сам себя хорошо стараюсь разгружать. Было время, я людям помогал. Потом понял, что «Ок, тема людей очень актуальна». Она всегда была актуальна, потому что люди – твой основной капитал. Я стал смотреть, что происходит на рынке, как то, что мы знаем, можно применить. Увидел несколько симпатичных проектов, которые, казалось бы, должны вырасти. И подумал, что это неплохая идея. Неплохая идея реализовать хорошую идею. И мы его сделали. Я бы не назвал это HR-Portal. Это скорее Job Classic Fight, не маркетлейс в типичном понимании.
- Ок. А как ты решился стартовать такой бизнес при наличии HeadHunter, Superjob на рынке и других сайтов?
- Раньше мой ответ обычно был оригинальнее, но сейчас много проектов и многие говорят совершенно разумную истину, что «когда ты не представляешь, насколько сложно тебе может быть, тебе реально намного проще начать». Поэтому я нарисовал некую модельку, самым плохим вариантом было, что это все умрет. Но мы не так много потерям, чтобы не попробовать. И это было реально очень просто. 15 марта 2016 года мы заложили первый кирпичик, сделали первые картинки. И в августе, даже в июле, у нас уже был готовый аp - такой большой VP хороший, с которым фактически по записной книжке я пошел по крупным компаниям и стал это показывать. Это нам стоило очень дешево, потому что была своя команда, финансовых потерь никаких нет, маркетинг тебе изначально не нужен. Ты условно тратишь миллион рублей на это, плюс-минус, и проверяешь эту гипотезу. И учитывая, что мы делали это до 2016 года, старались каждый год. Просто рука набилась и пришло понимание, что если этого не делать, то ничего у тебя особенно не выстрелит большого.
- Ты имеешь в виду, что ты свой опыт заказной разработки применил в собственном продукте? Ты про это, да?
- В том числе, да. Но до 2016 года мы тоже запускали различные небольшие проекты. В разном составе партнеров. Какие-то из них умирали, какие-то мы действительно продавали за несущественные для интернета деньги. Т.е не какие-то супер-кейсы. Некоторые до сих пор из них живут, приносят сейчас уже по 100 000 рублей в месяц. То есть мы понимали наши риски, понимали наши возможности. И поэтому, имея этот большой достаточно опыт, решили, почему бы не попробовать. Хорошая идея.
- Ты сказал, что собрали MVP и ты с ним пошел продавать по знакомым в HR. То есть правильно я понимаю, что точкой роста вначале было то, что знакомые тебе агентства, кадровики, размещали та вакансии?
- Да, все верно. Для нас первым человеком, который во все это поверил и просто зарядил меня верой в то, что все должно получиться, это Гульнара Горишняя, это главный человек по найму в Бургер Кинг. Я помню, как мы приехали к ней. Я все это показывал, она сказала мне: «Вау! Павел, это реально классно, это очень большая штука, это очень соответствует трендам с точки зрения того, как меняется найм и что наше приложение позволяет найму быстрее меняться и быстрее становиться эффективным». Ну и в общем-то сказала, что что здесь действительно важно. И тогда я вдохновился и стал ходить еще больше по всей этой записной книжке. Да, точкой роста стали первые эти десятки компаний, которым сказали – давайте нам вашу ликвидность, дайте нам вакансии, любым образом мы у вас заберем их, спарсим – что хотите сделаем, добавим в наше приложение, главное, дайте нам одного рекрутера, который будет забирать оттуда отклики, чтобы вы поняли, что это работает.
- А как ты это продавал? Ведь не секрет, что проблема любого маркетплейса – это курица и яйцо. Если ты собираешь вакансии, то откуда тебе брать работников? Как ты решал эту проблему?
- Это путь длинною в год, на самом деле, оказался. Потому что, конечно, мы набрали вакансий. И тогда начал происходить это коллапс на банковском рынке. И у нас стало все достаточно нестабильно, с точки зрения своих финансов. И вдруг мы стали немножко не готовы к нашим планам вкладывать в маркетинг этого проекта. И мы стали двигаться с этим закруглением бизнес в России, перераспределением средств и т.д. И проект в таком вялотекущем режиме с некоторым количество вакансий жил. Прошел новый год с 2016 на 2017. И только в лету 2017 года у нас фактически наконец появились силы к тому, чтобы снова его двигать. Я для себя принял такой факт, что проблема действительно существует курицы и яйца. Но я посмотрел на нее так, что сотрудник, соискатель, если придет в приложение и там будет 5 вакансий, или там не будет вакансий, или там будут вакансии, на которые никто не отвечает, потому что интерактивность была одним из наших важных плюсов, то он свалит. И когда ты второй раз к нему придешь, он увидит и это и вспомнит, что это лажа. И не будет даже устанавливать это приложение. А работодатель, в свою очередь, особенно крупный, он может подождать. Т.е. пока ты заберешь у него вакансии, пока обучишь его рекрутеров этим пользоваться. Реально проходит месяц-два. И мы решили, что мы привлечем сначала рекрутеров, немножко попросим их подождать, пока наберется критическая минимальная масса, и тогда включим перфоменс-маркетинг, и тогда мы начнем лить кандидатов, и тогда дело пойдет. И мы вот поверили в такую историю.
- Т.е. вы вручную добавили вакансии, а соискателей привлекли в конечном итоге через рекламу? Был такой путь?
- Да, все верно.
- Ок. А как в целом развивался проект? Были ли инвестиции? Или вы на свои делали все?
- Сначала, достаточно долго, все делали на свои. Потом, когда поняли, что рынок горячеет и все растет, к проекту присоединился один мой партнер. Нельзя назвать это внешними инвестициями. Он присоединился, и в общем мы так вдвоем и дошли до момента продажи.
- А были ли цель, в принципе, продать бизнес? в какой момент такие мысли возникли?
- Я хоть и романтичный человек, но понимал, что в какой-то момент это нужно будет сделать. Ты растешь, но кто-то на рынке умирает, кто-то становится более мелким, и ты его обгоняешь, но кто-то снова появляется. И в какой-то момент, когда мы были уже достаточно большими, я просто увидел, что нужно быть еще больше. Т.е. чтобы продолжать эту конкуренцию, нужно быть еще больше. И тут уже вариантов в России не так много.
- Как возник вариант с Mail.ru? Какие-то сознанные действия по поиску покупателя осуществлял или случайно произошло?
- Если смотреть на наш российский интернет. Ты смотришь на российский интернет, российский интернет смотрит на тебя. И мы были достаточно заметны. Что важно в этом бизнесе, у тебя реально должен быть очень крутой продукт. Помимо того, что он должен нести ценность юзерам, он должен давать крутые конверсии. Потому что если ты покупаешь на миллион рублей в месяц, на 5, на 10 миллионов рублей в месяц трафика, то 1% конверсии – это очень много потерь. Т.е. у тебя должен быть очень классный продукт, и ты должен выстроить очень эффективны маркетинг, который дешево тебе дает то, что тебе нужно. У нас получилось это сделать. Поэтому когда мы за полгода мы доросли до половины «Авито» по ликвидности, т.е. с точки зрения количества вакансий – это были реально нормальные вакансии, не спарсенные откуда-то, не скаченные, т.е. реальные люди добавляли вакансии. Нас очень быстро заметили. К нам сразу пришли все, кто есть на этом рынке – люди из Яндекса, коллеги из Mail.ru и т.д. Т.е. в первую очередь они сами пришли к нам, и сразу попытались договорится с нами, это еще в 2018 году. т.е. летом 2018 у нас уже были предложения, но было понятно, что мы можем еще вырасти. И у нас есть пока средства, есть возможности, чтобы двигаться дальше. И нужно идти дальше. Потому что мы включили тогда мощную монетизацию, хорошо росли. И все вообще должно было быть шоколадно. И действительно, все росло очень круто.
Я верю, что команда Worki – это топовая команда в России с точки зрения продукта и маркетинга. Но наступил 2019. Сбербан решил купить Работа.ру, хотя с нами тоже общался. В какой-то момент мы поняли, что неплохо растем, и надо начинать общаться либо по привлечению больших денег, либо какого-то взаимодействия со стратегом. Я верю в двух таких стратегов – это Яндекс и Mail. Яндекс супер марафонцы, они очень много знают о людях, это очень большая и классная копания с точки зрения того, как они относятся к людям. Я очень оценил это. Но мне лично показалось, что история с мобильным трафиком, с возможностями во ВКонтакте, возможностями MyTarget, синергией с Одноклассинами Mail.ru, будет для Worki полезней. Поэтому в итоге чаша весов склонилась в сторону Mail.ru. Это тоже был не простой процесс.
- Ты сейчас упомянул, что покупателя ты, по сути, выбирал, исходя из его возможностей по дальнейшему развитию бизнеса. Но если посмотреть на сделку с точки зрения финансовой, ты торговался, устраивал какой-то аукцион, как-то коллег между собой соединял, чтобы они понимали, что они не одни. Как это выглядело, если можешь, расскажи подробнее.
- Нет, я, конечно, не соединял людей между собой, потому что в целом все и так между собой общаются. Все всё знают. На рынке в принципе присутствовал Worki и присутствовало несколько супер-маленьких конкурентов, которые постепенно умирали. Просто из-за их операционной неэффективности. Даже можно не упоминать. Поэтому все понимали, что что-то с Worki происходит с точки зрения общения. И не было такого, что я говорил: «О, вот ребят, я вот с теми общаюсь и мне предложили столько», и наоборот. Такого просто не происходило. В какой-то момент просто было принято решение, что «ок, давайте пойдемте с вами».
- Сколько времени заняла проверка?
- Три месяца мы этим занимались. Это было достаточно сложный, но очень интересный опыт.
- То есть речь шла о проверке юридического лица, одно была, да, в компании?
- Да.
- И технический аудит, да?
- Да. У всех взрослые компании, как Mail.ru и Яндекс, проверка состоит из, во-первых, проверки всей организационной структуры, т.е. кто эти люди, можно ли им доверять, т.е. это команда. Причем вся. Не беру там специалистов поддержки и модераторов, но вот топовая команда, все общаются, все коммуницируют, все рассказывают свое видение. И реально формируется картина о том, что это цельный организм, и он готов дальше пахать, лететь и убивать. Значит, команда – это естественно маркетинг. Потому что в маркетинге во многих проектах в России существуют всякие мутные темы с откатами, с неэффективной закупкой. Хороший пример это, когда у тебя есть большие траты на маркетинг, и у тебя нет маркетингового аналитика, и раз нет маркетингового аналитика, то можно сказать что 10% бюджета ты тратишь неэффективно. А там на бюджете 100 млн. рублей в год на маркетинг, и 10% - это заметная цифра. Поэтому маркетинг очень плотно проверяется. И для всех хочу сказать, ребята, если вы делаете какой-то серьезный маркетинг, обязательно вы должны смотреть за кагортами. Кагортный анализ важен для всех. Ну и вообще, грамотная аналитика – это большой плюс.
Если вы считаете и знаете свой продукт и бизнес, то вы с серьезным покупателем всегда можете поговорить, и самое главное, всегда можете аргументировать. Потому что можно сказать, что «ребят, посмотрите – это канал он дорогой, но супер эффективный. Мы знаем, как его масштабировать, нужны день». Это не то что – вот у меня три канала, я лью 200 млн рублей во все и не знаю, что там происходит. Техническая часть. Техническую часть, конечно, проверяют в меньшей степени. Потому что это в итоге не играет такой супер-большой роли. Т.е. если у тебя хороший продукт, внешне он несет ценность, он хорошо конвертит и не падает под нагрузкой, то, наверное, в целом все в порядке. С технической стороны, как часто и хорошо ты итерируешь. Если у тебя ревиз раз в два месяца, то это не похоже на растущий бизнес. растущий бизнес он реально ревизит раз в неделю. Потому что очень много гипотез, все надо првоерять, и это важно. Финансовая, конечно, тоже. Твои потоки, твои контрагенты, кто платит тебе, как часто. Опять же эти кагорты. Ну и соответственно, как платишь ты – кому, за что, почему и т.д. И еще важный совет могу всем дать. Я о нем не знал. И из-за того, что я об этом не знал нам пришлось сделать ребрендинг, но очень важно регистрировать товарные знаки. Это действительно играет роль.
- Защищать интеллектуальную собственность. Как-то так.
- Да. Но это не только защищать интеллектуальную собственность, но это еще защищает твои домены, как бы глупо не было. это защищает твою рекламу, которую крутишь. Хотя это не дает тебе магической кнопки защиты от всяких копипастеров в группах в ВКонтакте. Но с большими игроками зато ты можешь решить все свои проблемы с конкуренцией.
- Ок. Не секрет, что такие компании, как Mail.ru и Яндекс, когда они кого-то покупают, то чаще всего они выдвигают серьезные требования к фаундеру на предмет того, чтобы он оставался в компании, и дальше ее драйвил вместе с командой. Как основной движитель такой. Были ли такие условия к тебе?
- Mail в этом плане оказался вполне лоялен. Т.е. у нас не было жестких договоренностей. Это был вопрос моего личного выбора. Ну и в большей мере это вопрос моего выбора был благодаря тому, то у нас была очень сильная операционная команда. Т.е. у нас каждое направление было отстроено. И если я поднимал руки от клавиатуры, то в целом движуха не прекращалась. И на этих всех движениях все в Worki и продолжает развиваться. Поэтому ко мне таких требований не было. и в какой-то момент я понял, что «да, ок, наверное, здесь очень классные эксперты и менеджеры Mail, и они лучше разбираются в маркетинге». И я понял, что мне хочется сделать что-то новое. Worki – это большая штука. Я рад, что она двигается дальше. Но я понял, что мне нужен новый вызов в этой истории.
- Какие эмоции ты испытал, закрыв сделку?
- Это сложный вопрос.
- Тебе было жалко расставаться, ты не хотел, ты сомневался в последний момент, как часто бывает? Или нет – перекрестился и забыл?
- Нет, я точно не сомневался. Я понимал, что это хорошая опция. Самой грустной частью, наверное, были в том, что шикарная команда потрясающих людей, с которыми я общался каждый день и получал их энергию, она осталась. Это классно для них, потому что они получают потрясающую экспертизу. Но я уже не общался с ними каждый день и вот этот вот круг любви он заставил меня немножко грустить. А в остальном я считаю, что все получилось здорово. Я не испытал облегчения, я не испытал горечи. Скорее – ок, мы все сделали хорошо, это было своевременно, и мне понравился этот путь, спасибо всем сложностям и радостям, которые там были. Вот примерно так.
- Скажи, пожалуйста, если можешь раскрыть, ты деньги получил сразу все или это был какой-то опцион, рассрочка, какие-то условия по бизнес-показателям в будущем?
- Эту часть я, к сожалению, не могу раскрыть. Но по крайней мере с точки зрения стоимости продажи, можно посмотреть. Mail – публичная компания, у них отчет скоро будет и даже по тем пресс-релизам, что были по покупке проектов там была названа какая-то сумма до 1,7 млр. рублей за все. Вот такая реально публичная цифра и есть за 100% кампании. Но все факты будут в отчетах Mail по покупкам-продажам, которые они на биржу предоставляют. А по поводу рассрочек – об этом я, к сожалению, не могу рассказывать. Но хочу сказать, что это условно часта такая практика 50 на 50. Потому что не всегда это нужно, не всегда это важно. Иногда ты понимаешь, как Mail, что человек устал, и он может тебе просто не быть полезен. Ну зачем его пытаться удержать. Или он может быть полезен, но пусть он сам принимает решение. На самом деле, это больше про политику отношения к людям. С Mail в это плане у меня прошло все супер.
- Отлично, спасибо, что ответил. Ты упомянул, что рекомендуешь предпринимателям, которые задумываются о продаже бизнеса, лучше свой бизнес считат – когорты, лид-экономику, маркетинг, чтобы были цифры и аргументы для переговоров с покупателями. Что еще ты можешь порекомендовать людям, которые всерьез нацелены на экзит, на продажу бизнеса?
- Многогранный вопрос. У него есть как политические составляющие, так и чисто практичные. Во-первых, для себя важно осознать, почему ты хочешь его продать. Потому что ты устал или потому что тебе нужны сегодня деньги. Это тоже две разные тактики. О том, как из него выходить. Но в любом случае есть какие-то фундаментальные вещи. Наверное, первая фундаментальная вещь -это то, что лучше бы ваш бизнес рос. И рос не на 3% в год, потому что продукты, которые растут на 3% в год, их достаточно много. И это вас приводит к тому, что нужно очень много экспериментировать. А то, что нужно очень много экспериментировать, приводит к тому, что вам нужна сильная команда. Очень много стартапов пытается выехать на том, что есть какое-то одно имя, т.е. ты нанимаешь клевого продажника. Или ты сам где-то работал, и это позволяет тебе делать какие-то красивые пресс-релизы. Но как показывает практика, это все работает только на окологосударственном уровне. Потому что в конечном счете у тебя есть покупатели и если они не будут получать каждый день какую-то ценность, то ты не будешь расти, и все. В целом, это уже стагнация.
Т.е. фундаментально нужно очень много экспериментировать, чтобы быстр расти. Такой бизнес всегда будет интересен. И вторым пунктом это приводят нас к тому, что если очень много экспериментируешь, то ты будешь интересен не только одному конкретному покупателю. Ты должен какие сигналы все-таки подавать, что ты не мой последний шанс выйти из этого бизнеса. Это такая история про то, чтобы действительно уметь ждать. Это история про то, что когда ты сидишь на переговорах и возникает какая-то пауза, ты не должен начинать из некомфортности говорить первым. У тебя должна быть какая-то уверенность и сильная позиция. Что еще хорошего стоит отметить для тех, кто хочет продать свой бизнес? Расти, иметь хорошую команду, создавать конкуренцию. Мне кажется, что это основные вещи. Про считайте мы уже сказали. Без этого реально у вас очень мало аргументов.
- Ок. Ты в начале, когда сейчас отвечал на мой вопрос, упомянул, что есть разные тактики – тактика, когда ты устали, и тактика, когда ты не знаешь, что делать с этим бизнесом, как его дальше развивать. В чем разница в тактике?
- Я думаю, что это вопрос управления собственными ожиданиями. Иногда ты делаешь бизнес с каким-то конкретным планом, целью – продать его за 100 млн долларов. А по пути может произойти разное. Ты можешь реально как устать, так и не устать, но потерять веру. И разных твоих мироощущениях в конкретный момент. Они могут стать функцией от того, что ты задумывал в начале, и это может разрушить всю сделку. Потому что ты, например, устал и просто хочешь выйти, но все равно пытаешься продать это как компанию за 100 млн. И ты противоречишь двум своим целям. Это то, чему научил меня Worki и другие проекты. Что нужно реально почувствовать себя и понять, что ты хочешь. Потому что наверное да, я мог остаться в Mail.ru и зарабатывать что-то еще потенциально, дальше расти. Но я понял, что я сделал большую штуку, она очень классная, но сейчас я хочу двигаться дальше. И это позволило мне проще принимать решения. Наверное вот это я хотел сказать, что не обманывать себя, понимать свои текущие ближайшие желания.
- Ок. Очень круто, спасибо. Скажи, пожалуйста, как ты думаешь должна измениться страна, экономика, чтобы таких сделок, как твоя, стало больше?
- У нас должна быть классная защита интеллектуально собственности. И классная защита бизнеса. Это первый пункт, который позволяет в принципе рождаться новому. Я в 20 лет начинать делать какой-то интернет-эквайринг, потому что просто не представлял этого. И у нас не было активных интернет-порталов новостных и т.д. Сейчас рассказываю ребятам хожу в плехановку какую-нибудь. Рассказываю им про предпринимательство. Реальный опыт. Я рассказываю все, как есть на само деле. Они уже знаю, где и что у них могут отжать, прижать и т.д. И это многих пугает. Да, пусть они не уезжают все за рубеж поголовно. Но многие из-за этого просто идут работать в крупные компании и не экспериментируют. Они не делают что-то новое. Поэтому безопасность как бы, защита, некая поддержка. Потому что вообще в какой-то момент, у меня была супер нервная ситуация, я не знал, как это проходить. Не знал, как ее переживать, что делать. И я просто тупо свалился в кому на нервной основе на две недели. И это серьезно.
- На самом деле? В кому медицинскую?
- Да. Реальная история 2014 года. И все это было на нервной почве. Поэтому я и стал много общаться с молодыми, чтобы рассказывать им, что есть проблемы, они решаемы. Не надо страдать слишком много, все решается. Это первая часть. Реально некая безопасность и понимание того, какие есть движения, какие есть решения, какие проблемы и т.д. А вторая большая часть – это то, чтобы у нас расширялась диверсификация тех, кто может купить, кто может инвестировать.
И это реально тебе дает возможность. И ты можешь в Европе очень много копаний подключить. Очень много компаний в Европе и США понимают синергию. Т.е. ты берешь деньги, у фонда есть еще 20 компаний внутренних. Они все это смешивают, дают тебе клиентов, дают тебе много поддержки. А в России ты вот реально смотришь на это и понимаешь, что у тебя есть Яндекс, Mail, как самые крупные. Сбер еще. Есть там небольшие и средние отраслевые компании. Есть несколько крутых фондов. Реально Baring, Target Global и еще там единицы, которые тоже очень верят в Россию, понимают этот бизнес. о, в общем, все. И вот если у тебя какое-то страховое. Вот сейчас Манго, по-моему, появился, Лавренко. Он же не появился как стартап из неоткуда, который начал захватывать рынок и вот его кто-то заметил. Нет, он появился сразу там под крылом, если не ошибаюсь, Альфа-Банка. Потому что тебе нужна эта поддержка. Ты без нее не можешь стартовать. И потом ты не уверен, что ты кому-то это продашь. Ты даже не веришь, что кто? Ингосстрах? Сомневаюсь, что кто-то из них пойдет покупать стартапы, потому что они просто не умеют их менеджментить.
Поэтому должна крепчать экономика. Должно становится все больше компаний, которые вовлечены в инновации, в современный бизнес. и должно появляться больше мотивированных экспертных менеджеров в таких крупных компаниях. Потому что менеджеры-то там классные для своей роли. Но начинаний, связанных с венчуром, очень мало.
- Я понял. Спасибо тебе большое за ответ. Расскажи, пожалуйста, в двух словах про свою новую историю, новый проект. «Деньги вперед» - я правильно понимаю, что это новый твой стартап?
- Да. Тоже родился эмпирически. Исходя из всего того, что я видел происходило в Worki. И более на стороне работодателей, и тех, кто ищет работу или уже работает. Это грустная финансовая грамотность, которая меня в банках удивляет. Люди, которые чтобы выйти завтра на работу шлют какому-то неизвестному чуваку 100 рублей на карту. И естественно, никуда не выходят. А это их последняя тысяча рублей. Это огромная закредитованность. Т.е. есть очень много проблем, связанных с тем, что потребление сильно изменилось, а выплата денег никак не модифицируется и не меняется. И следствием этих факторов и нашей экономики стало то, что очень огромная закредитованность. Там 15 триллионов рублей. Половина людей с зарплатой до 70 тысяч рублей в кредитах до 40% от своей зарплаты. И я начал смотреть, как люди пытаются решить эти проблемы в мире. Смотрел очень много проектов, которые сделали простую штуку - овердвейч. Т. е. ты фактически что-то заработал, но у тебя нет к этому доступа. И они стали давать к этому доступ. И получили потрясающие результаты. Я созванивался с рядом этих компаний. И они мне показывали результаты.
Действительно идет увеличение ратации, снижение стресса, повышение работоспособности. И для меня лично социальная тема очень важна. Потому что я понимаю. Ты решишь проблемы сотрудника, это решит проблему работодателя. А проблема работодателя, решившись, позитивно повлияет на экономику. И может быть именно таким образом станет больше хороших компаний, больше проектов, которые не умерли случайно из-за задержки зарплаты, демотивированного персонала, станет больше крупных и средних компаний. Вот мы фактически делаем эту историю. Без кредитов, займов, подключаемся к работодателям и даем их сотрудникам возможность забирать свою зарплату в любой день.
- Вы по факту кредитуете их или это беспроцентная вещь?
- Нет, никаких процентов. Это именно услуга. У нас есть 18% НДС на эту услугу, которые мы платим. И это очень важно. Потому что все кредиты и займы – это большая красная тряпка. Нам удалось создать такую схему, юридическую, проаудированную, в которой нам вот это все не нужно. И мы людям спокойно даем их деньги.
- Т.е. клиенты ваши – работодатели?
- Сейчас получить у нас деньги до зарплаты стоит 50 рублей – фиксированная комиссия. В большинстве случаев платит сотрудник. Но у нас есть ряд работодателей, которые говорят, что «ок, ребята, для нас это супер-важно. Люди для нас – это главное. И мы готовы это фондировать». Т.е. условно люди за месяц набрали через нас. Мы потом работодателю говорим: «5 000 рублей с вас». И они это оплачивают, говоря, что сотрудники для них важны. Конечно, это очень сложно для компании, где 5,10 ,15 тысяч сотрудников. Там если каждый возьмет два раза в месяц до зарплаты по 50 р – это серьезные операционные расходы. Но это все программы лояльности. но конечно в большинстве случаев все равно сотрудник супер счастлив, супер рад за каких-то 50 р получить кусок своей зарплаты. У нас есть живые кейсы, когда там девочки записывали клиент-видео со слезами благодарности, что наконец я заплатила ипотеку вовремя и не перехватывая у своих коллег. это реально живые кейсы, это меня очень вдохновляет. И я вижу, что это реально очень своевременно. И на рынке воспринимается супер классно.
- Супер. Хорошо, что у бизнеса, у этого нового проекта, есть такая важная социальная функция. Не только деньги, но еще и благодарные пользователи. Павел, спасибо большое. Я уверен, что твоя история вдохновит многих на большие проекты и спасибо тебе, что поделился опытом. Я тебе желаю удачи в новом бизнесе. Чтобы ты не снижал оборотов.
- Буду делать все от меня зависящее. Спасибо и тебе.
