Текстовая версия подкаста
— Здравствуйте, уважаемые любители слияний и поглощений, это 38 выпуск подкаста от «IT Бизнес Брокер». Меня зовут Алексей Комаров, я управляющий партнер «IT Бизнес Брокер» и ведущий этой передачи. В нашем подкасте я общаюсь с известными IT-бизнесменами, которые делятся своим опытом удачных и неудачных инвестиций, экзитов и провальных проектов. Начиная с этого выпуска, мы возобновляем конкурс для слушателей, в котором можно выиграть книгу, рекомендованную гостем подкаста. Отмечу, что мои собеседники рекомендуют очень интересные и полезные книжки по бизнесу, и лично я так и формирую список того, что буду читать в ближайшее время. Книги будут разыгрываться среди подписчиков, оставивших свои отзывы о нашем подкасте. Перед началом каждого нового выпуска я буду случайным образом выбирать слушателя, оставившего отзыв о подкасте в период с момента публикации предыдущего интервью, и отправлять ему книгу по почте. Оставить отзыв лучше всего на странице подкаста в iTunes. Это поднимет его в поисковой выдаче и сделает видимым большему количеству слушателей. Если вы не пользуетесь аккаунтом Apple, то написать можно и в нашей группе в Facebook. Все необходимые ссылки вы найдете на странице подкаста на нашем сайте itbb.ru. А мой сегодняшний собеседник – Сергей Котырев, создавший одну из самых популярных в Рунете систем управления контентом сайтов UMI и продавший контрольную долю в своей компании холдингу «1С». Мы поговорим о том, как Сергей начинал бизнес на питерском рынке «Юнона» в середине 90-х, как привлекал инвестиции и как пришел к сделке по продаже. А еще обсудим, почему предприниматели продают и покупают бизнесы, как оценить свой проект и на что тратить деньги и время после сделки. Встречайте Сергея. Сергей, привет.
— Привет.
— Расскажи, пожалуйста, как развивалась твоя предпринимательская карьера.
— Моя предпринимательская карьера началась на первом курсе, когда я пошел торговать на радиорынок «Юнона». Это было в середине 90-х. Центр, так сказать, IT середины 90-х. Меня взяли сначала продавцом в ларек, торгующий б/у аудиоаппаратурой, я любил очень звук, разбирался в нем. Потом я создал свой первый бизнес, сам стал через газеты бесплатных объявлений находить интересные предложения. Люди не всегда разбираются, не всегда понимают точную стоимость какого-то девайса.
— А чем, собственно, торговал?
— Усилители, акустические системы, CD-плееры, кассетные деки, кроссоверы, эквалайзеры, проигрыватели винила и т.д. Потом я набрал еще несколько фрилансеров-мастеров. Часто скупал аппаратуру, чинил аппаратуру, реставрировал и перепродавал. Вот такой у меня был бизнес в студенческие годы. Я и себе кучу аппаратуры набрал шикарной. Уже тогда был фанатом хорошего звука. Потом в моей жизни появился Интернет. Впервые я в него вошел, наверное, в 1996 году. До этого был Фидонет, разумеется.
Первый сайт за деньги я сделал в 1996 году за 150 долларов. Это было сопоставимо с месячной зарплатой моей мамы, человека с двумя высшими образованиями. Я этот сайт сделал за три дня. И подумал, что в этом, наверное, что-то есть. Потом закончил вуз, пошел работать по найму в банки и финансовые компании, параллельно поступил в Стокгольмскую школу экономики. В 2000 году решил больше не работать по найму.
Мне было 24 года, я открыл свою первую компанию. И назвал ее «ЮМИ-Студия», потому что мои коллеги по Стокгольмской школе экономики сказали, что им нужны сайты, и если я начну делать сайты профессионально, они будем их мне заказывать. Я решился, уволился и открыл свою студию. А почему назвал ее UMI? Потому что последнее место, где я работал по найму, называлось UMIS, сокращенно от United Markets Information Syndicate. И на первых порах я сидел на двух стулья: арендовал у них уголочек в офисе и использовал возможности их секретарши.
— То есть в открытую? Они знали?
— Да, конечно, я договорился с учредителем. Конечно, в открытую. А потому уже у меня дела хорошо пошли. У моей веб-студии в 2000 году сразу пошли довольно большие заказы. И я съехал отдельно, но название уже не стал менять. Потом мы стали придумывать красивую легенду. Вообще UMI – это море по-японски. Это женское имя красивое японское, почему бы и нет? Так и осталось. Потом мы росли как веб-студия, затем стали агентством полного цикла, вошли в Топ-10 агентств по стране где-то в середине нулевых годов. Потом уперлись в потолок роста по Петербургу, это где-то миллион долларов в год - полтора. Это при довольно хорошей маржинальности. Больше рынок тогда не позволял расти, в середине нулевых.
У меня была развилка: либо на этом успокоиться, либо переезжать в Москву, либо заняться более масштабированным бизнесом, где рынок больше и требует пропорционального роста команды, что для интернет-агентства, разумеется, невозможно. В Москву мне не хотелось. А к тому моменту мы уже собрали неплохую команду разработчиков, которые пилили собственную CMS-ку, которая была довольно конкурентной на рынке веб-разработки. Так постепенно я отказался от интернет-агентства и создал компанию «Юмисофт», которая стала софтверной компанией. И мы несколько лет бегали по всей веб-разработке, в конце нулевых собирали партнерскую сеть веб-студий, чтобы они делали сайты на нашем CMS.
Таким образом я стал софтверщиком. Доросли где-то за 3-4 года до второго места по популярности на рынке коммерческих CMS, а на первом месте был «Битрикс». В 2007 году «1С» с «Битриксом» создали СП, а «Битрикс» существовал, по-моему, с 1999 года, а мы в 2007 году только появились, без всяких инвестиций, без всего. Нам пророчили скорую смерть, но, как ни странно, мы выжили, но со второго места мы уже прыгнуть не могли. На второе место мы вышли в 2009 году, как раз кризис пережили. И тут я прочитал книжку «Стратегия голубого океана» и понял, что я сейчас нахожусь в Красном океане – с «1С» биться с его ресурсом просто невозможно.
— Уже тогда было невозможно, да?
— Да, конечно. И по узнаваемости бренда, и по финансовым возможностям, и по возрасту. Да по всем ресурсам. Я стал искать Голубой океан, и он был довольно очевиден. Это облачные решения. Тогда еще, в 2009 году, термина SaaS еще не было. Но уже чувствовался тренд. По крайне мере, я почувствовал, что туда софт идет. Хоть медленно, но неотвратимо. Изначально мы хотели остаться софтверной компанией, то есть мы хотели написать облачное программное обеспечение, которое бы мы продавали всяким хостерам, регистраторам доменов и т.д. Продавали бы как софт и поддерживали бы его. И мы даже несколько таких сделок сделали. Но никто из них, как оказалось, не умеет продавать, обслуживать клиентов по конструкторам сайтов, по готовым сайтам. И мы после нескольких неудачных попыток решили, ладно, будем сами это делать. Купили домен umi.ru, по-моему, уральскому институту медицины принадлежал.
— Вы, наверное, давно к нему приценивались на тот момент? С учетом того, что вы уже десять лет так назывались.
— Нет, первая компания, которой было бы сейчас уже 20 лет, она в домене UMI Studio была, потом была UMI.CMS, по названию продукта домен. А когда мы стали делать SaaS, понятно, что это будет самый массовый наш продукт, поэтому нужен короткий, красивый и вкусный домен. Да, я несколько раз пытался купить этот домен. Нам повезло, что в 2008 году этот институт обанкротился, поэтому его сисадмин нам этот домен продал. Вот так все совпало, и мы запустили umi.ru. С какого-то момента, года через два, года с 2012 даже, он постепенно обогнал наш коробочный софт, наш серверный софт и стал нашим основным продуктом. А потом была сделка с «1С».
— До сделки с «1С» вы привлекали инвестора, у вас был инвестиционный фонд «Простор Капитал». Зачем он понадобился и что он в бизнес принес?
— Когда мы строили облачный сервис, мы его финансировали за счет собственных денег, собственной прибыли, которую заработали на коробочном продукте. Мы понимали, что покрыть расходы разработки мы за свой счет можем, а вот маркетинг для облачного сервиса, то есть широкий маркетинг, на всю страну, на весь малый бизнес, нам не по карману. Надо строить большую серьезную воронку. К тому же, на тот момент у нас уже был кейс о том, сколько денег поднял на первых двух раундах WIX, и мы примерно представляли, с какой скоростью они палят.
— Еще до IPO, да?
— За много-много лет до IPO. За очень много лет. IPO – это было после третьего или четвертого раунда инвестиций. На тот момент, когда мы создавали umi.ru, у WIX был второй раунд инвестиций, уже миллион клиентов. Мы за ними очень активно наблюдали, общались с их инвесторами, смотрели, как они палят деньги. Во-первых, мы хотели быть более сфокусированными на Рунете и не замахиваться на такие бюджеты, а во-вторых, мы хотели выйти в прибыль, а не работать в минус, как они работают ради того, чтобы завоевать первое место на рынке.
Честно говоря, я испугался немножко, что нам просто не хватит денег на маркетинг, и я стал бегать по фондам. Тогда еще было время такое, что стартапы были модными, венчурные инвестиции были модными, поэтому после года беготни по фондам, мы договорились с «Простором». На тот момент мы за 25 % компании получили полтора миллиона долларов. Но оказалось, что это была ошибка. Ошибка была по нескольким причинам. Во-первых, то ли нам повезло, то ли я переосторожничал, но реально мы потратили, наверное, процентов 20 от инвестиций. Поэтому оставшиеся деньги просто лежали на депозите. Но когда мы уже продавали стратегу, конечно, венчурный фонд на этом очень хорошо выиграл, потому что хорошие деньги получил.
— Друзья, спасибо за то, что слушаете этот выпуск, если у вас есть какие-то идеи или рекомендации, напишите мне в личные сообщения. Еще вы можете оставить отзыв. Это поднимет подкаст в поисковой выдаче и его сможет послушать большее количество людей. Если вы слушаете меня с помощью iPhone или любого другого устройства от Apple, оставить свой отзыв можно в iTunes, на странице подкаста. Кроме этого, написать можно прямо на наших страницах в Facebook или Вконтакте. Все ссылки традиционно можно найти в описании подкаста.
— Они изначально целились в какой-то экзит, думали про «1С», возможную сделку или не было такого расчета?
— Разумеется, они думали про экзит. Любой инвестор думает про экзит. Я, честно говоря, не встречал ни один венчурный фонд, который думает про дивиденды либо просто дает деньги, не думая об экзите.
— Я имею в виду, что были ли планы конкретные по «1С» или, может быть, по другим стратегам? Вообще, сколько времени прошло с момента захода «Простора» до сделки с «1С»?
— Года три или четыре. В принципе, количество стратегов в Рунете можно пересчитать по пальцам одной руки, что тогда, что сейчас. Конечно, мы тогда разговаривали больше о том, что мы будем выходить на мировые рынки, потому что это было начало десятых годов, это было до «Крым - наш», до всего вот этого. И мы росли очень быстро. Каждый год удваивались, а то и утраивались. Рунет, сам по себе, рос, и монетизация росла.
И создалась некая эйфория, думали, что так будет всегда. Мы приобретем гигантский опыт, сколотим капитал в Рунете, а потом завоюем весь мир. Но в жизни все случается не совсем так, хотя тоже все получилось неплохо. Но, тем не менее, никакой мыли о том, что «1С» будет нашим стратегом в тот момент не было, потому что у «1С» был уже «Битрикс», зачем им еще и наша CMS-ка, а как облачный сервис мы тогда еще никому не были известны.
— Окей. Как появился «1С» на горизонте, как шли переговоры? Вообще, кто кого нашел? Ты их нашел, или они вас? Как это произошло?
— Нет, я никого не искал. Я до сделки с «1С» вел переговоры с тем же WIX. Мы ездили к ним туда, в Тель-Авив, общались по поводу консолидации, но не договорились. И вторые переговоры тоже были с очень крупным игроком нашего рынка, которые ничем не закончились из-за того, что начались перетрубации в топ-менеджменте. Периодически, раз в полгода, кто-нибудь звонил с предложением покупки доли. В большинстве случаев эти разговоры ничем не заканчивались.
С «1С» был просто еще один такой звонок входящий. Там предыстория была такая, что мы вели переговоры с «Мегапланом», который на тот момент тоже уже принадлежал «1С», и хотели совместную идею попробовать. Для этого нужно было согласовать с «1С» «Мегаплану» эту идею. Так они узнали о нас. Потом, насколько я понял, у «1С» стратегия - на каждом рынке и в каждом сегменте купить лидера. На тот момент мы были одними из лидеров на рынке конструкторов сайтов и сейчас ими являемся. И тут мне позвонил Борис Георгиевич Нуралиев, предложил встретиться и поговорить. Встретились, поговорили и договорились.
— Отлично. То есть ты рассматривал эту историю, то есть возможность продать бизнес, изначально с позиции, если будет выгодное предложение, то продам, или ты как-то пришел к решению, что надо бизнес продавать, поэтому буду искать покупателя?
— Я хотел бы тебя поправить. Я не бизнес продал, я продал 51 % своего бизнеса и продолжаю владеть 47 % своего бизнеса и управлять этим бизнесом. То есть это не совсем продал бизнес. Продал контрольный пакет.
— Окей.
— Продал бизнес – это когда продал 100 % и перестал к нему иметь какое-либо отношение. В моей терминологии. Я продолжаю иметь к нему отношение, я продолжаю им руководить. Просто теперь мой бизнес, который я создал, это совместное предприятие с фирмой «1С». Естественно, как любой предприниматель, я всегда открыт хорошим предложениям. Хорошее предложение от плохого отличается, прежде всего, ценой за мой бизнес. В голове у каждого предпринимателя есть какие-то представления о том, что является адекватной ценой, а что нет. Конечно, они искажены. Потому что мы всегда переоцениваем стоимость своих активов. Тем не менее, есть еще какие-то показатели по рынку, например, стоимость компании для Saas является некой функцией от повышающего коэффициента от оборота или, реже, от прибыли. Вот четыре года назад, грубо говоря, был какой-то X, средне статистический по индустрии, как оценивались облачные сервисы. И у меня где-то была вот такая цена в голове. Вот ниже такой-то я него готов, а все, что выше – да, я согласен, я готов обсуждать.
— При этом ты рассматривал все предложения, включая и полный выкуп 100 % долей?
— Да, только у меня, к сожалению, не было ни одного такого предложения.
— То есть с WIX тоже говорили о частичной интеграции?
— Я не могу сейчас, наверное, рассказывать, о чем мы говорили с WIX без их разрешения. Но я могу сказать, что вряд ли какой-нибудь инвестор, если он в своем уме, будет покупать IT-компанию, облачный сервис, без ее руководителя, хотя бы без гарантии, что он несколько лет еще будет продолжать руководить этой компанией.
— Ну да. Обычно сделки так и проходят, что дается какой-то опцион, вестинг, отсрочка и руководитель еще остается.
— Да. Когда покупают высокотехнологичные сложные компании и продукты сразу 100%, и оттуда уходит основатель, а вслед за ними уходят потихонечку все, в итоге от компании практически ничего не остается. Если у этой компании есть какие-то еще технологии, есть какие-то патенты, тогда я это еще понимаю. А для компаний, у которых все, грубо говоря, активы – это мозг сотрудников, все что в головах, так не делают, никто 100 % сразу не покупает.
— Хорошо. А что выиграла твоя компания после сделки? «1С» купило долю контрольную, что изменилось в бизнесе принципиально?
— Знаешь, я начал бы не с того, что выиграла компания. Я начал с того, что выиграли акционеры нашей компании. Они откэшились. Причем, несмотря на то что компания наша была и до этой сделки прибыльная и платила очень неплохие дивиденды. Но если взять калькулятор и посчитать, то такие суммы кэша они дивидендами получали бы еще много лет, и то при условиях роста. Поэтому в этом есть смысл продажи.
Что касается венчурного фонда акционерного, то здесь вообще все понятно. Это, собственно, его бизнес-стратегия. Он все равно через несколько лет должен был закрыться и продать свои доли по правилам. Что выиграла компания? Есть некий синергетический эффект – быть одним из стони совместных предприятий с «1С».
Тем не менее, честно сказу, что у «1С», конечно, бизнес заточен не на облачный сервис и не на обслуживание малого бизнеса. Именно поэтому «1С» и начал покупать доли в таких компания, чтобы просто расширить свой ареал обслуживаемых рынков и клиентов. Но, конечно, мы все прекрасно понимаем, что «1С» ассоциируется с обслуживанием среднего и крупного бизнеса и на совсем других программных продуктах. Поэтому мы встроились своими сайтиками в линейку предложений всей этой большой партнерской сети «1С».
Но могу честно сказать, что эта вся большая партнерская сеть «1С» не заточена на обслуживание микробизнесов, малых бизнесов, а мы как раз сфокусированы именно на этих клиентах. Тем не менее, преимущества есть. Плюс какие-то интересные контакты и связи появились. Плюс доступ к ресурсам. К примеру, у меня нет своего юридического отдела, мы относительно небольшая компания, и экспертизы такой нету в правовых вопросах, лицензировании. Да и много всего. Совет директоров, естественно, усилился. Юридические решения стали принимать более осмысленно.
— Окей. А с точки зрения «1С», как эта сделка выглядит, ведь это огромная IT-компания, у нее сотни программистов, огромная структура, при этом они активны на рынке M&A, покупают проекты, облачные, бухгалтерские компании они активно покупают. В чем их профит от этого? Почему они не делают IT-проекты сами?
— Давай начну отвечать с конца. Почему они не делают проекты сами? Потому что проекты делать – это не только программистов нанять и скопировать чужой проект. Это нужны маркетологи, умение работать с трафиком, умение обслуживать клиентов и понимание, что хотят клиенты или чего не хотят. И для всего этого нужны правильные люди, которые еще много-много лет набивали шишки на этих рынках. Я вот на рынке веб-разработки уже почти 20 лет. А если уж брать первый сайт за деньги сделанный, то получается 23 года. Этот опыт, не буду особо хвастаться, но он тоже чего-то стоит, поэтому проще купить.
Зачем это нужно «1С»? Мне не делегировала «1С» право отвечать на вопросы от их имени, поэтому я просто свое мнение выскажу. Вообще, развитие через партнерство – это фишка, благодаря которой «1С» и стала тем, кем она стала. Одним из ведущих игроков IT-рынка России. У меня мама профессиональный бухгалтер и преподаватель бухучета, и я еще помню начало 90-х и сколько на тот момент было бухгалтерских программ на рынке. Я даже их названия некоторые помню: «Парус», «Компас», «Инфо-бухгалтер», «1С» и так далее.
Но почему именно «1С» одна из множества стала тем, кем стала? Именно за счет партнерского маркетинга, выбрав схему франчайзинга, схему через партнерство, они и обогнали всех остальных. Отнюдь не за счет количества продукта. Именно в этом они сильны. Насколько я знаю, только таких, как мое с «1С» совместное СП, у «1С» еще пара сотен, наверное. Но я тут не отвечаю за слова, это лучше у них брать интервью. Соответственно, в какой-то момент было понятно, что этот их корп-продукт имеет ограниченную сферу, ограниченные размеры рынка. А хотелось расти вширь. Везде такой экспертизы, разумеется, не было. И они стали просто покупать доли и вступать в партнерские отношения с игроками на других смежных рынках.
Дошли и до рынка веб-разработки. Но когда они купили «Битрикс», они купили игрока, который играл на рынке корпоративном – крупный и средний бизнес. А мы как раз, поскольку ушли в такой Голубой океан, сфокусировались на малых бизнесах и микробизнесах. Мы как раз закрыли вот этот вот рынок собой для них, сайтостроения и вообще услуг для микробизнесов, потому что мы же сейчас не только сайты предлагаем, домены и хостинг. Сейчас уже и бухгалтерское обслуживание для ИП-шников начинаем продавать, постепенно вот так наращиваем спектр. Но мы именно специалисты по массовому маркетингу для маленьких, бедных, коммерческих клиентов. Это наша специализация.
— Окей. Вот «Яндекс», когда он покупает мелких игроков в разных сферах, он везде пытается ставить вой бренд, там, «Яндекс.Еда», «Яндекс. Такси» т.д. «1С» так не делает намеренно. Если сравнивать две эти стратегии, какая, на твой взгляд, более выигрышная? Именно с точки зрения корпорации. И твоя оценка.
— Какая из них выигрышная, наверное, покажет время. Все-таки нельзя сравнивать бизнес «Яндекса», как вертикально, так и интегрировано компания под единым брендом с очень жесткой иерархией, и стратегию «1С», которая идет по горизонтали с разными брендами, разными директорами. В принципе, я же напрямую «1С» не подчиняюсь. У нас просто с ними совместное предприятие. Я некоторые свои важнейшие решения согласовываю с ними, но не более того. Я независимый директор и такой же равноправный акционер. Мне кажется, если бы мы продались «Яндексу», такой бы возможности у меня не было сохранять эту свободу. Я должен был бы перейти на работу в «Яндекс» и стать там рядовым менеджером среднего звена, и продать, соответственно, им надо было бы 100 % или какой-то обмен акциями совершить. Совершенно разные стратегии. Скажем так, мне для сохранения свободы принятия решений, независимости, конечно, стратегия «1С» ближе. Я с 2000 года никогда не работал ни на кого и, в общем-то, не планирую это делать. Для меня важно быть самому себе начальником.
— Окей. Посмотрим тогда лет через 5-10 к чему приведут эти стратегии на примере этих компаний. А вот такой вопрос, UMI был одним из первых, если не самый первый, конструктор сайтов на рынке, такой массовый, набравший много клиентов, но в последние годы, уже после твоей сделки, количество участников рынка резко выросло, Tilda взлетела сейчас, еще много мелких конструкторов есть, вот, на твой взгляд, куда идет этот рынок?
— Я, конечно, очень много слышу о том, как воспринимают наш рынок и судят о нем со стороны и меня всегда, конечно, немножечко это улыбает. Во-первых, UMI никогда не была одним из первых игроков на этом рынке, потому что вообще первым игроком на этом рынке был какой-нибудь uCoz за много-много лет раньше нас. И какой-нибудь «Яндекс.Народ.ру», если ты помнишь такой. Тогда же появилось понятие конструкторы сайтов, они из себя представляли нечто такое ужасное, на котором школьники лепили бесплатные сайты с бешеной рекламой про меня, мою любимую собаку и компьютерные игры. С середины нулевых они уже существовали вовсю.
Потом появился WIX, который стал что-то делать более ориентированное на коммерческое использование, хотя все равно WIX на 90 % - это сайты тогда были про меня и мою любимую собаку. Бесплатные, разумеется, потому что такие сайты никогда не монетизируются. Но вот я эту идею, наверное, родил в 2008-2009 году. Идея была вот в чем. Сделать не конструктор сайтов, сделать сервис готовых сайтов. Разница была в том, что конструктор сайтов подразумевает, что человек идет и что-то на нем конструирует, а когда человек, который вообще ничего не понимает в этих вопросах, пытается что-то сконструировать, то на выходе получается отстой. Что, собственно, мы и наблюдали на всех этих сайтах. Поэтому я и придумал концепцию сервиса готовых сайтов.
Мы нарисовали, на тот момент, 500 готовых сайтов по всем направлениям. И давали минимальную возможность клиентам их испортить. Не давили им возможность шрифты сделать гигантские зеленые на красном фоне и все, что позволяли конструкторы. Поэтому клиенты, которые не могли ничего испортить, их сайты прилично смотрелись. А второе, что мы сделали, это вообще запретили все тематики сайтов, за исключением коммерческих сайтов, то есть просто отсекли школьников. Это была наша фишка, наше попадание в рынок и именно на ней мы выстрелили.
Но поскольку я тогда бегал искал инвесторов, я всем об этом рассказывал, об этой идее. И так появился еще конструктор сайтов Setup и другие. Но мы действительно рванули. Плюс у нас еще было такое конкурентное преимущество – у нас с облака на коробочную UMI-CMS можно было в один клик переехать. Ну и сейчас можно. Потом мы туда стали добавлять контексты и так далее.
Последнее время Tilda модная. Она модная, опять же, не среди наших клиентов, не среди клиентов UMI. Она модная среди веб-студий и заказчиков лендингов. И когда меня начинают спрашивать, а как вы конкурируете с Tilda. Дело в том, что мы вообще никак не конкурируем с Tilda и с подобными ей инструментами. Потому что Tilda – это, по сути, CMS полнофункциональная, с кучей возможностей, позволяющая делать навороченные очень красивые сайтики – одностраничники и многостраничники, но перенесенная в облако. По сути, это плавный переход от коробочных CMS.
Я не очень верю, что коробочные CMS будут иметь какую-то большую долю рынка. Потому что все уже, даже сложные многофункциональные CMS с кучей настроек, можно постепенно делать как облачные сервисы. Соответственно, Tilda – это профессиональный инструмент для профессиональных разработчиков, чтобы делать красивые сложные профессиональные сайты, но небольшого размера. А UMI – это сервис готовых сайтов для малого бизнеса, у которого руки растут совершенно не из того места, из которого у профессиональных разработчиков, и у которых нет денег на то, чтобы нанять себе профессиональных разработчиков. Мы не пересекаемся вообще никак.
— Окей. С точки зрения рынка, рынка веб-студий классических, которые берут заказчика и делают сайты под ключ?
— Да, если раньше, чтобы сделать какие-то сложные навороченные визуальные эффекты, например, фоновое видео на лендинг или еще что-то подобное, веб-студия должна была использовать коробочную CMS, то сейчас современные конструкторы сайтов, рассчитанные на профессиональное использование, они позволяют это сделать уже в облаке. И Tilda – это как раз такой прекрасный пример. Поэтому есть однозначный тренд – небольшие студии, небольшие сайты для небольших клиентов делают сайты чаще на облаке, чем на коробочных CMS, как несколько лет назад. Да, это однозначный тренд. Но если ты хочешь сделать интернет-магазин на десять тысяч страниц с интеграциями, с биллингом, с документооборотом, тебе пока все равно кроме коробочной CMS-ки больше делать не на чем. Поэтому рынок остается и там, и там.
— Окей. Если на этот рынок посмотреть с другой сторон, на корпорации типа «Тинькофф Банка», «Сбера», по-моему. Вот они тоже делают свои конструкторы, встраивают их в банк-клиенты.
— Конструктор «Сбера» работает на нашей платформе.
— А «Тинькофф»?
— А они сделали свою собственную.
— Зачем они это делают? Какого эффекта они хотят добиться? Явно же не про деньги история, это какое-то вовлечение дополнительное или что?
— Опять же, ты задаешь этот вопрос не по адресу. Ко мне пришли с предложением продать наши технологии, движки и платформы, я продаю или делаю совместный проект. А зачем они захотели это сделать, это лучше спрашивать у банков. Я просто считаю, что есть какие-то тренды, какие-то модные темы, и в какой-то момент модной темой стало слово «маркетплейс». Что мы сможем продавать больше наших собственных услуг и повысить свой средний чек при условии, что будем продавать как можно больше услуг под нашим брендом в нашей клиентской базе. В этом что-то есть, в этой мысли. Более того, у UMI тоже есть своим маркетплейсы, когда мы продаем какие-то сторонние решения, модули, дизайны и так далее. Готовые решения в рамках нашей экосистемы.
— Хорошо, спасибо. Вот с высоты своего опыта, что ты порекомендуешь сделать онлайн-предпринимателю, решившему продать свой бизнес, какие шаги предпринять в первую очередь?
— Давай я сначала себе посоветую, потому что проще какие-то конкретные вещи обсуждать, чем абстрактные. Значит, я бы себе посоветовал первый раз, когда я взял инвестиции, их не брать, а постараться сначала, затянув поясок, на свои деньги пусть тяжело, пусть рискую, но поднять проект без сторонних денег, не отдавая доли. Тогда бы я сильно больше выиграл во втором раунде инвестиций. Но я не считаю даже это своей ошибкой, я считаю это своим опытом, и я делюсь этим опытом. Но у каждого свой опыт. Я просто человек достаточно осторожный и стараюсь, чтобы всегда были деньги свободные, чтобы не было кассовых разрывов, чтобы не пришлось, как стартаперу, занимать деньги в долг у кого-то и т.д. Поэтому я тогда поступил так. Но, конечно, стратегически это было неправильным решением. А если теперь абстрактно всем советовать, то если вы решили продать свой бизнес, для начала адекватно оцените, существует ли кто-то, кто хочет купить ваш бизнес. И есть ли в вашем бизнесе какая-то ценность, что кто-то захочет его купить.
— Как это понять?
— Хотя бы по количеству предложений, поговорить о продаже бизнеса. Если к вам никто ни разу с этим предложением не обращался, скорее всего, никто особо и не желает ваш бизнес купить. Вы можете, конечно, сами желать, но надо чтобы покупатель нашелся. Во-вторых, конечно, надо оценить адекватную стоимость бизнеса, по которой вы готовы его продать. И третье, если найдется кто-то, кто предлагает выгодные условия сделки, соглашайтесь, а если невыгодные, то не соглашайтесь. Я бы вот такой совет дал.
— Спасибо. Советы общие. Вот с точки зрения выгодности, например, у тебя есть два предложения на столе – одно дороже, второе дешевле, но как понять, что вот то, которое дороже, оно выгодное?
— Если при прочих равных условиях одно предложение дороже, а одно дешевле, я искренне рекомендую выбрать то, которое дороже.
— Это понятно. Но как удостовериться в том, что через месяц не будет еще одно, более дорогое, более выгодное?
— Говорят, есть такие женщины, у которых есть хрустальные шары, и они умеют предсказывать будущее или карты специальные Таро. Я не то что рекомендую, но говорят, что кто-то пользуется и даже иногда срабатывает. А вообще, вот я лично не умею предсказывать будущее. Действительно, сегодня я могу продать свой бизнес за миллиард, а завтра прибежит человек, запыхавшийся, скажет, что у него машина сломалась, а вот он ехал ко мне, чтобы предложить за пять миллиардов, я ему сказу: «Извини, я уже все продал за миллиард». Но я не знаю, как ответить на такой вопрос, честно.
— Хорошо. С точки зрения оценки, ты говорил о том, что есть мультипликаторы на рынке для SaaS. Они были на определенном уровне на момент твоей сделки, и вы вот таким вот образом сориентировались. Как все-таки оценить свой бизнес адекватно и понять, что эта оценка нормальная? Вот какой способ предпринимателю выбрать как основной?
— Дело в том, что предприниматель не имеет никакой возможности выбирать. Выбирает рынок, и принятые на данном рынке условия игры. Например, когда я продавал агентство, а агентство – это масштабированный и не продуктовый бизнес, это сервисный бизнес, не масштабированный сервисный бизнес. Поэтому на тот момент это было две-три годовых прибыли за последний год. Речь даже не шла о выручке, речь шла только о прибыли. И это были, извини меня, те далекие времена, когда еще экономика была совсем другой, динамика и так далее. Но агентство, в принципе, продается по тем же правила, что и ларек с шавермой.
А если мы говорим о SaaS, то там важнее клиентская база, динамика роста клиентской базы и динамика роста выручки, потому что SaaS довольно легко вывести и в прибыль, и работать в убыток для того, чтобы расти быстрее. Мы это все наблюдаем. Поэтому когда, например, мы продавали SaaS, то там речь шла, я напомню, это было по итогам 2014 года, когда все росло и еще «Крым - наш» не оказал влияние на экономику, в том числе и на интернет-бизнес, доллар уже скакнул, а спрос продолжал еще расти, до 2015 он по инерции еще рос очень неплохо, а потом уже началась некая стагнация. То, значит, при такой динамике по SaaS было от 7, по-моему, до 12, а кто-то даже говорил и до 14, иксов к обороту годовому.
Грубо говоря, сопоставь масштаб, если у тебя, например, ларек с шаурмой или веб-студия, или интернет-агентство, то при обороте в миллион долларов, ты сможешь продать за 500 тысяч долларов, потому что это 2-3 годовых прибыли. А вот при обороте в миллион долларов быстро растущего SaaS, который удваивается каждый год, ты сможешь продать за 10 миллионов долларов. И дело в том, что предприниматель не имеет возможности выбирать. А я вот хочу продать свою веб-студию за 12 миллионов долларов. Но тебя никто спрашивать не будет. Такого рода бизнесы продаются по такой формуле. Но это было на момент 2015 года, когда у нас была сделка. Сейчас, я думаю, эти коэффициенты в Рунете еще уменьшились.
— Да, это правда, стало меньше. В любом случае, ты говоришь про возможность оценки выручкой при условии растущего бизнеса, и что этот бизнес продуктовый, не проектный. Я правильно тебя услышал?
— Да, и масштабируемый. Я всегда это говорю, потому что очень немногие предприниматели это понимают, я это еще раз скажу, вдруг кому-то принесет пользу. Смотрите, бизнесы бывают масштабируемые и не масштабируемые. Я вот сам наступил на эти грабли, и на всю жизнь запомнил. Вот у меня веб-студия – это не масштабируемый бизнес, у меня оборот миллион долларов, например, чтобы вырастить оборот в два миллиона долларов, то есть в два раза, мне надо в два раза больше сотрудников нанять – дизайнеров, верстальщиков, программистов, менеджеров проектов, аккаунт-менеджеров. Вот у меня SaaS продукт. У меня работает та же самая команда в 30-40 человек, и у меня 100 тысяч клиентов. Грубо говоря, чтобы от 100 тысяч клиентов перейти на миллион клиентов, мне не надо в десять раз больше сотрудников нанимать.
— В этом и суть продуктового бизнеса, да, понятно.
— Да, и это называется масштабируемость. Естественно, масштабируемые бизнесы гораздо дороже стоят. А продуктовые бизнесы, конечно, более масштабируемые.
— Скажи, пожалуйста, на что ты тратишь деньги после сделки и про время, наверное, не очень корректно тебя спрашивать, потому что ты остался в компании и управляешь ей, и времени у тебя сильно не прибавилось после сделки, или я ошибаюсь?
— Нет, времени прибавилось, потому что я смог себе позволить несколько перестроить свои привычки управления бизнесами. Это, на самом деле, очень важный для меня вопрос, я даже о нем доклад делал на 404 фестивале, который в прошлом году осенью все хвалили. Короче, я просто пересмотрел принципы того, как я управляю бизнесами. Сделка, наверное, послужила толчком к этому.
Раньше мне было свойственно лезть свои носом во все щели, во все вопросы и проблемы моей компании, и тем самым я вредил и компании, и себе, и очень сильно расслаблял своих топ-менеджеров. Постепенно я стал приучать себя как можно больше делегировать и позволять им делать ошибки. Немножечко я смог расслабиться, потому что и деньги появились и какая-то стабильность у компании. Уже можно немножечко выйти из этого нервного режима стартап и позволить себе иногда ошибаться, и позволить своим менеджерам иногда ошибаться. Стало поспокойнее. Это первое. А на что я трачу свои деньги? Я вообще мало трачу деньги, если честно. Я люблю инвестировать, я, в силу своего образования, очень люблю, я же работал в банках до того, как стал IT-стартапером, работал в инвестиционных компаниях, я кое-что помню про это, про построение сбалансированного инвестиционного портфеля, вот я этим развлекаюсь.
— Во что ты инвестируешь?
— У меня большой портфель. Я практически во все инвестирую понемножку. Главное, чтобы он был сбалансированный.
— То есть это именно сбалансированный, да?
— Сбалансированный, да. И есть там и низколиквидные, и низкорисковые активы, есть наоборот сверхрисковые активы, типа крипты. Всего понемножечку. Есть что-то посередине.
— Какая доходность общая на портфель?
— Где-то, наверное, 10-12 % годовых в валюте получается. Но это если не считать крипты, потому что крипта иногда давала такую доходность, что портила все расчеты, поэтому я ее вывел за скобки. Еще когда учился в Морском техническом университете на инженера экономиста, то есть это люди, которые с калькулятором в руке рассчитывают варианты снижения себестоимости строительства атомных подводных лодок. А я уже поступил в середине 90-х, поэтому остались еще замечательные математики, но уже и страна перешла на рыночную экономику. Мне повезло – были очень хорошие преподаватели. И вот у меня был замечательный преподаватель по Теории вероятности и по риск-менеджменту, это человек, который строил основы риск-менеджмента в страховом бизнесе в России. И мне это всегда страшно нравилось. Я сейчас просо вспоминаю, чему меня учили 25-30 лет назад, и сижу вот этим всем занимаюсь, мне это страшно интересно. Потому что раньше, конечно, когда у меня появлялись свободные деньги, я их тут же вбухивал в свои собственные стартапы, а теперь у меня есть возможность вот этим заниматься.
— Я видел, что ты увлекаешься музыкой и даже у тебя есть собственное онлайн-радио. Это коммерческий проект или для души?
— Нет, это для души исключительно. Более того, он антикоммерческий и благотворительный, потому что сначала я создал интернет-радио, оно называется «Редкие рыбы», можете в App Store или Google Play набрать «Редкие рыбы» и слушать мою музыку. Не мою музыку, а музыку, специально отобранную для радио. А потом я стал находить артистов, музыкантов и их продюсировать. Я трачу свои личные деньги на то, чтобы помочь им записать и издать музыку. Потому что это не коммерческая музыка, и если я им не помогу, то вряд ли вообще эта музыка будет существовать. Это просто для души, благотворительность такая у меня.
— Очень интересно, спасибо. Сергей, есть у нас такая традиция, мы просим всех наших гостей подкаста порекомендовать интересную книгу. Можно по бизнесу, можно художественную, которая произвела впечатление на тебя. Есть что-то такое?
— Да. Я в среднем читаю по три книги в месяц, у меня есть друзья, которые по пять книг в месяц читают. Из последнего, что меня впечатлило – книга Петра Авена «Время Березовского». Она очень большая и толстая. Но она очень серьезно позволила переосмыслить становление капитализма в 90-х, когда я был совершенно юным студентом и меня интересовали совсем другие вещи, чем становление капитализма. Дальше, очень впечатлила книга «Иисус. Историческое расследование». Я вообще всегда стараюсь читать книги, чередуя – одна про бизнес или экономику, одна какая-то научная и одна какая-то художественная. Поэтому они идут вот так подряд.
Меня поразила книга Юлии Латыниной «Иисус. Историческое расследование», как раз общенаучного формата, потому что она очень многие мои сумбурные знания по поводу происхождения нашей культуры, которые я с детства давно знаю, я вдруг понял, откуда они взялись и почему они такие странные. Потрясающую книгу рекомендую Самвела Аветисяна. Это человек, с которым я учился в Стокгольмской школе экономики, который большую часть своей карьеры проработал в «Тинькофф» и построил практически все его бренды, кроме последнего. Он как раз написал офигенную книжку, очень смешную, очень легко читается, называется «Между клизмой и харизмой». Это просто мемуары о том, как они с «Тинькофф» строили все эти бренды и сколько там приколов вообще было. Надо понимать, что они тогда с минимальными бюджетами делали какие-то совершенно фантастические маркетинговые штуки, которых сейчас вообще уже не добьешься. И всегда рекомендую по менеджменту простую короткую книжку, которая называется «Жесткий менеджмент». Я ее стараюсь раз в два года перечитывать.
— Да, действительно полезная книжка, я тоже периодически ее читаю. Сергей, спасибо. Было очень интересно, желаю вам удачи в ваших проектах, и чтобы доходность инвестиционного портфеля росла.
— Спасибо больше.
